Variable Vergütung richtig einsetzen
Variable Vergütung soll zur Performance-Steigerung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter beitragen. Wie incentiviert man aber „Selbstverständlichkeiten“?
„Endlich lohnt sich Leistung“ behauptet das Magazin Focus Money und bietet direkt ein Beispiel für die Wirkung eines variablen Vergütungssystems:
„Unfallfreies Fahren zahlt sich für die rund 80 Mitarbeiterinnen der häuslichen Kranken- und Seniorenpflege Rehbein in Wiesbaden aus. Wer die Pflegetouren ohne Kratzer und Beulen absolviert, erhält am Monatsende zusätzlich zum fixen Gehalt einen Benzingutschein von 40 Euro, Teilzeitkräfte sind mit 20 Euro dabei. […] Die Schadensquote liegt heute bei 50 Prozent. Vor Einführung des Systems betrug sie 250 Prozent“
Solche Verbesserungen sind schöne und einprägsame Aufmacher für einen Artikel. Aber für Unternehmensberatungen, die variable Vergütungssysteme gestalten und einführen, gehören solche Veränderungen zum Tagesgeschäft.
Performance-Sprünge mit variabler Vergütung
In einem Unternehmen der Touristik haben wir 2009 variable Vergütung für den Verkauf von Zusatzdienstleistungen eingeführt, deren Umsätze zwischen 2005 und 2008 stets um etwa 100 K Euro herumgedümpelt waren.
„Das ist viel zu wenig!“ hatte der Vertriebsleiter auf jeder Vertriebstagung gemahnt und aufgezeigt, dass selbst mit geringen Umsätzen bei den Zusatzdienstleistungen höhere Erträge zu erzielen seien als mit der vom Kunden gebuchten Hauptleistung. „Wir bieten alle Zusatzdienstleistungen ja aktiv an. Aber die Kunden wollen diese Leistungen nicht!“ war die einhellige Antwort der Expedienten.
Die Meinung der Kunden muss zum gleichen Zeitpunkt, als den Mitarbeitern eine variable Vergütung für jede verkaufte Zusatzleistung versprochen wurde, ganz gehörig umgeschlagen sein: Im Jahr der Einführung des variable Vergütungssystems (2009) verachtundzwanzigfachte sich der Umsatz an zusätzlichen Dienstleistungen und erreichte 2.800 K Euro.
Variable Vergütung für das Vermeiden von Unfällen?
Zurück zum Beispiel „Vermeiden von Unfällen“, denn das ist ein wichtiger Anreiz! Wir schlagen diesen nahezu standardmäßig bei der Gestaltung von variablen Vergütungssystemen für Fahrpersonal vor. Denn die variable Vergütung rechnet sich, keine Frage: Der Arbeitgeber senkt die gesamten KFZ-Kosten um den Teil, der für vermeidbare Unfälle und Schäden anfällt.
Die Mitarbeiter erhalten laut Focus dafür bis zu 480 Euro netto p. a. zusätzlich. Und da sitzt der Hase im Pfeffer: Müssen Arbeitgeber wirklich eine Vergütung dafür zusätzlich auszahlen, damit wenigstens die vermeidbaren Schäden an den Fahrzeugen unterbleiben? Müssen Arbeitgeber wirklich tolerieren, dass fahrlässige oder vorsätzliche Schädigungen des Unternehmenseigentums erst dann unterbleiben, wenn man dafür einen Geldbetrag extra locker macht?
Wir werden keinem Klienten raten, variable Vergütung dafür auszuloben, dass etwa solche Verhaltensweisen unterlassen werden:
- Verursachen von unnötigen Kosten
- Schädigen und Zerstören von Material und Geschäftsausstattung
- Geschäftsschädigendes oder unfreundliches Verhalten gegenüber Kunden
- Diebstähle und andere dolose Handlungen
- Vandalismus in Umkleiden, Toiletten und anderen Sozialräumen
- „Krankfeiern“
- usf.
Variable Vergütung an Leistung orientieren!
Denn das hat mit erfolgs- oder leistungsabhängiger Vergütung im Sinne einer Win-Win-Situation nichts zu tun. Wer solche variable Vergütung dennoch auslobt, weil er die Ergebnisse realisieren möchte, läuft Gefahr, am Ende für jedes Nicht-Fehlverhalten eine weitere variable Vergütung springen lassen zu müssen.
Ein Dilemma. Aber es gibt eine Lösung in Form einer intelligenten Verbindung von solchen Verhaltens-Selbstverständlichkeiten mit einer wirklich erfolgs- oder leistungsabhängigen Vergütung. Die einfachste Form einer solchen Kombination ist die so genannte Wenn-Dann-Verknüpfung.
Hierbei wird die Höhe der auszuzahlenden Vergütung, der Kern des Systems, an einen wirklichen Zugewinn oder an eine Leistungssteigerung geknüpft. Das könnte im Beispiel die Qualität der Pflege sein, die Zufriedenheit der Kunden oder die erledigten Pflegetätigkeiten pro Tag. Vor dem Erhalt der variablen Vergütung für derartige Leistungen stehen aber bestimmte Voraussetzungen, die „Wenns“. Das kann Beulenfreiheit sein, aber auch andere Verhaltensweisen, die in den Bereich der Selbstverständlichkeiten fallen.
Typische Voraussetzungen sind Sauberkeit am Arbeitsplatz, Ordnung, gepflegtes Auftreten oder Kundenzufriedenheit. Im Vertrieb kann hierunter das Erstellen von Besuchsreports fallen, in der Fertigung geringer Ausschuss, bei Azubis das rechtzeitige Abgeben der Berichtshefte oder – allgemein – ausreichend geringe Fehlzeiten. Die Funktionsweise der Wenn-Dann-Verknüpfung ist ebenso einfach wie wirkungsvoll: Nur wenn die Wenns erfüllt werden, besteht die Chance, durch Leistung an die variable Vergütung zu kommen.
Lösung: Wenn-Dann-Verknüpfung
Das Resultat ist ein Doppel-Effekt. Es werden die Wenns in höchstem Maße beachtet und die Leistungsziele ebenso. Eine durch Leistung erzielte Vergütung möchte kein Mitarbeiter wegen einer Beule am Firmenwagen gefährden! Somit vermeiden wir mit der Verknüpfung zum einen, für als selbstverständlich anzusehende Verhaltensweisen variable Vergütung ausschütten zu müssen. Zum anderen realisieren wir ein weiteres Plus: Wir geben den Mitarbeitern zugleich Anreize für ergebniswirksame Leistungssteigerungen.
Link:
- Zum Beitrag im Focus Money
Möchten Sie direkt mit einem Experten für variable Vergütungs- und Zielvereinbarungssysteme sprechen? Bitte nehmen Sie Kontakt auf.