Zielsysteme in Verwaltungen: Geht nicht! Oder doch?

„Verwaltungen sind von Natur aus anders als Wirtschaftsunternehmen und daher funktionieren dort auch keine Zielsysteme“ sagen viele Skeptiker einer leistungsorientierten Bezahlung, der LoB nach TVöD §18. Der Vergütungsexperte Gerd Huss hat seit 2005 in vielen Kommunalverwaltungen und anderen Einrichtungen des öffentlichen Dienstes Einführungsprozesse zu LoB begleitet. Für den Kreis der oberen Führungskräfte der Bundesagentur für Arbeit ist er als Coachingpartner akkreditiert und zeigt anhand von Beispielen dieser Verwaltung, wie Zielsysteme funktionieren können.

Ohne Zweifel, Verwaltungen sind anders als Wirtschaftsunternehmen: Sie sind nicht durch das Motiv und den Zweck des Profits angetrieben, es werden keine Produkte physisch hergestellt und vertrieben – allerdings werden Verwaltungsprodukte als Dienstleistungen definiert und kalkuliert.

Sind Verwaltungen zu anders?

Dass diese Unterschiede zwischen profit-orientierten und Non-Profit-Organisationen bestehen, ist ohne Zweifel. Diese Differenzen begründen aber keineswegs, warum mit festgelegten Zielen in Verwaltungen keine ökonomische Wirkung erzielt werden könnte.

Die Ziele unterscheiden sich zwar häufig zwischen diesen Organisationsformen in Motiv, Zweck und Inhalt. Doch sie erzeugen gleichermaßen eine Orientierung und Transparenz darüber, inwieweit es gelingt, bestimmte Vorhaben zu bestimmten Kriterien umzusetzen.

Angst vor Neuerungen und Leistungstransparenz

Ziele sind ein bewährtes und zeitgemäßes Steuerungsinstrument für die Leitungsebenen, zudem eine verbindliche und faire Ausgangsbasis für die Beurteilung besonderen Engagements und besonderer Leistungen. Am erreichten Nutzen für die Organisation wird der Mitarbeiter im Rahmen des TVöD §18 für seinen entsprechenden Leistungsbeitrag finanziell beteiligt.

Für den Diplom-Psychologen Gerd Huss entspringen die Argumente der LoB–Gegner zu nicht unmaßgeblichen Teilen einer Angst vor Veränderungen, die sich in einen scheinbar sachlich begründeten Widerstand gegenüber der zunehmenden Leistungstransparenz formieren. Diese Ängste sind zweifellos ernst zu nehmen, da sie auf mögliche Anwendungsfehler hinweisen, die systemseitig ausgeschlossen werden müssen.

Bedenken konstruktiv einsetzen

Berechtigte Bedenken tragen insofern maßgeblich dazu bei, die organisationsspezifische Ausgestaltung des LoB-Systems zu verbessern. Wichtig ist hierbei, dass diese Vorbehalte offen geäußert und konstruktiv eingesetzt werden.

Mittlerweile existieren unzählige Beispiele, die belegen, wie gut Zielsysteme in Verwaltungen funktionieren können. Die Bundesagentur für Arbeit beispielsweise arbeitet seit 2002 wirksam mit Zielsystemen.

Beispiel Arbeitsagentur

Die Bundesagentur für Arbeit ist mit rund 100.000 Mitarbeitern in der Fläche der Bundesrepublik, gleichzeitig dezentral organisiert im operativen Bereich und zentral aufgestellt in den internen Kernfunktionsbereichen. Unabhängig von der Leistungsorientierten Bezahlung hat man hier schon vor vielen Jahren begonnen, Zielsysteme einzuführen.

Inzwischen haben sich bemerkenswerte Erfolge eingestellt – in den Augen der Wirtschaftspartner und der Politik, aber auch im Image aus der Sicht der Medien. Das frühere „Arbeitsamt“ hat sich entwickelt zu einer modernen und klientenorientierten Institution. Bei diesem enormen Wandel spielte die konsequente Einführung und Weiterentwicklung von Zielsystemen eine wirksame und tragende Rolle.

Klare Messgrößen

Beispielsweise wurden die Unterstützungsangebote für Arbeitssuchende zielgruppen-spezifisch in ihrer Qualität und Wirksamkeit systematisch ausgelotet und entsprechende Programme entwickelt, in welche die Klienten eingebunden werden. Verbindlichkeit spielt hier eine große Rolle, sowohl intern als auch gegenüber dem Klienten. Diese Verbindlichkeit wird durch Messkriterien unterstützt und gesteuert.

Jeder „Persönliche Ansprechpartner“ (PAP) einer operativen Agentur oder ARGE, der Arbeitsgemeinschaft zwischen Mitarbeitern der Bundesagentur und Mitarbeitern aus Kommunalverwaltungen, kommuniziert sehr fokussiert mit seinen Klienten hinsichtlich der angebotenen Unterstützungsangebote und sieht sich selbst gemessen an der Vorgabe seines vorgesetzten Teamleiters. Er trägt Sorge dafür, dass der einzelne Klient an für ihn passenden Maßnahmen teilnimmt und zudem daran, dass die terminierten Veranstaltungen in ihrer definierten Teilnehmerzahl mindestens zu 80 Prozent ausgelastet werden.

Zielsysteme erzeugen Transparenz

Das oben beschriebene Beispiel aus einem Zielsystem resultiert aus einer systematischen Auswertung, in der eine hohe Korrelation festgestellt wurde zwischen der „aktiven Teilnahme an adäquaten Programmen“ und dem Wiedereingliederungserfolg auf dem Arbeitsmarkt. Diese und andere zentrale Erkenntnisse führten zur Entwicklung eines „Internen Steuerungssystems“ (ISS).

Die operativen Teamleiter nutzen dieses ISS und prüfen beständig die Umsetzung. Sie verfolgen mit diesem Monitoring die Zielsetzung der „nachhaltigen Aktivierung von Klienten“ und steuern die PAP-Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt.

Nachhaltige Steuerung auf allen Ebenen

Zur nachhaltigen Aktivierung von Klienten gehört auch eine Mindestzahl von persönlichen Gesprächen, welche die PAP-Mitarbeiter durchzuführen haben. Dies wurde auf 20 Gespräche pro Woche festgelegt, worin sich die Erfahrung widerspiegelt, dass persönliche Gespräche wirksamer sind als Schreiben oder Telefonate.

In einem solchen ca. einstündigen Gespräch, das in einem festgelegten Turnus erfolgt, werden alle Ansätze zur nachhaltigen Aktivierung mit dem Klienten gemeinsam besprochen und eine Verbindlichkeit hergestellt. Einer dieser Ansätze betrifft auch die Auswahl, Durchführung und Auswertung von angebotenen oder bereits besuchten Unterstützungsangeboten aus einem Programm der Zielgruppe. Die Programme der Zielgruppen sind nicht nur nach fachlichen und berufsspezifischen Kriterien spezifiziert, sondern auch nach Altersgruppen.

Leistungserwartungen und Orientierung

An die PAP-Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt wird demnach eine Reihe von Leistungserwartungen gestellt, die qualitative Leistungen mit konkreten Zahlen verbinden. Die Zahlen wurden aus Erfahrungen abgeleitet und letztlich aus unterschiedlichen Bereichen und Regionen zu einem Standard verdichtet. Diese Standards gehören inzwischen längst zum Tagesgeschäft und alle PAP-Mitarbeiter orientieren sich daran, diese zu erfüllen.

Fazit

Die Frage, ob mit festgelegten Zielen in Verwaltungen eine ökonomische Wirkung erzielt werden kann, bestätigt sich in vielen Verwaltungen. Wie auch in dem geschilderten Praxisbeispiel aus der Verwaltungswelt der Bundesagentur gilt: Zielsysteme in Verwaltungen funktionieren.

Wo ein Wille ist, findet sich auch ein praktikabler Weg. Eines hat die Bundesagentur durch ihren Weg des Wandels allerdings auch gezeigt: Erforderlich ist es, sich externe Unterstützung zu holen. Expertise kostet, aber ohne Investitionen keine Weiterentwicklung. Das ist insofern schon ein wirtschaftliches Denken und Handeln, das auch in modernen Verwaltungen seinen Platz findet.

Wenn Sie sich mit Gerd Huss zum Thema TVöD §18 und Zielsysteme in Verwaltungen austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.