„Mit kompetenzorientierter Vergütung geben wir unseren Mitarbeitern einen Anreiz zum Erwerb weiterführender Fähigkeiten und Fertigkeiten.“
Kompetenzorientierte Vergütung, potenzialabhängige Vergütung

Kompetenzorientierte Vergütung

Variable Vergütung nach Kompetenzen: Fähigkeiten und Fertigkeiten verbessern

Kompetenzorientierte Vergütung, potenzialabhängiges Entgelt, kompetenzabhängige Vergütung

Kompetenzorientierte Vergütung, potenzialabhängiges Entgelt, kompetenzabhängige Vergütung

Im angloamerikanischen Sprachraum verwendet man die Begriffe competency pay, competency-based pay oder skill-based pay für die potenzial- bzw. kompetenzorientierte Vergütung. Die Bezeichnungen competence-related pay, competency-related pay, pay for competency, pay for competence oder pay for competencies sind eher selten.

Als Synonyme für kompetenzorientierte Vergütung werden im deutschen Sprachraum üblicherweise die folgenden Begriffe verwendet: Kompetenzabhängige Vergütung, Bezahlung, Zulage oder Entlohnung, kompetenzabhängiges Gehalt, Entgelt oder Salär (in der Schweiz) und kompetenzabhängiger Lohn.

Anreiz zu Kompetenzerweiterung oder -vertiefung

Mithilfe der potenzial- bzw. kompetenzorientierten, variablen Vergütung geben Unternehmen ihren Belegschaftsmitgliedern einen Anreiz zu Erweiterung oder Vertiefung ihrer individuellen Kompetenzen. Gebräuchlich sind in der Praxis daher auch die Begriffe kompetenzgerechte Vergütung oder Entlohnung, kompetenzgerechte Bezahlung, kompetenzgerechter Lohn, kompetenzgerechtes Salär, Entgelt oder Gehalt, kompetenzbezogene Vergütung oder Entlohnung, kompetenzbezogenes Entgelt, Salär oder Gehalt, kompetenzbezogener Lohn und kompetenzbezogene Bezahlung.

Eher selten wird der Ausdruck „Kompetenz“ vorn angestellt, etwa bei der Kompetenzprämie, dem Kompetenzbonus oder der Kompetenzzulage. Als Abkürzungen werden KOV („kompetenzorientierte Vergütung“), KOE („kompetenzorientiertes Entgelt“) oder KOB („kompetenzorientierte Bezahlung“) verwendet.

Human-Potenzial mehren

Welches sind die Kerngedanken der potenzial- bzw. kompetenzorientierten, variablen Vergütung? Im Performance Management steht der Performance gedanklich das Potenzial gegenüber. Das Potenzial des Unternehmens und seiner Mitarbeiter ist die notwendige Voraussetzung für Performance, zugleich dessen Folge. Potenzial ist nicht als ein Label zu verstehen, das an dem Unternehmen haftet oder an dem einzelnen Mitarbeiter. Vielmehr ist das Potenzial eines Unternehmens stets im Hinblick auf das derzeitig oder zukünftig betriebene Geschäft bezogen zu bewerten.

Auf individueller Ebene erfolgt dies in gleicher Weise: Das Potenzial eines Mitarbeiters wird in Anbetracht einer Stelle bzw. Funktion beurteilt. Dies kann die derzeit bekleidete oder auch eine zukünftig denkbare sein. Beispielsweise hat Mitarbeiter X nicht generell „kein Potenzial“, ihm fehlen lediglich die nötigen Kompetenzen, um die Position eines Buchhalters bekleiden zu können. Aber vielleicht hat er ja das Potenzial zum Einkäufer oder zum Vertriebsleiter.

Anreiz zu Potenzialsteigerung

Wer auf individueller Ebene über die nötigen Qualifikationen und Kompetenzen zur Erfüllung der mit der Stelle verbundenen Anforderungen verfügt, dem wird es vergleichsweise leicht fallen, hohe Leistung zu erbringen und auch, entsprechende Erfolge zu erzielen. Potential und Performance stehen in Wechselwirkung: Bei fehlendem Potenzial kann sich einerseits keine Performance entfalten und andererseits wird keine Steigerung der Potenziale erfolgen, solange die entsprechende Performance nicht abgefordert wird.

Mithilfe einer potenzialorientierten, variablen Vergütung wird dem Mitarbeiter ein Anreiz gegeben, sein Potenzial zu verbreitern oder zu vertiefen. Was kann bzw. soll er also tun, um in Genuss dieser variablen Vergütung zu kommen? Es bieten sich vielfältige Möglichkeiten: Er könnte berufsrelevante Qualifikationen zusätzlich zu den bereits bestehenden erwerben wie etwa einen Flurfördermittelschein, einen Six Sigma Belt oder eine IT-Zertifizierung. Er könnte seine vorhandenen Kompetenzen – Fähigkeiten und Fertigkeiten – verbessern, beispielsweise durch ein Training oder durch „Learning on the job“. Er könnte gänzlich neue, für die Stellenausübung hilfreiche Kompetenzen erwerben, etwa Präsentationskompetenz oder Mediationskompetenz.

Kompetenzorientierte Vergütung beliebt

Die kompetenzorientierte, variable Vergütung stößt aufgrund ihrer unmittelbaren Beeinflussbarkeit durch den Empfänger auf vergleichsweise hohe Zustimmung bei Arbeitnehmern und Arbeitnehmervertretern. Vielleicht findet sich gerade deswegen die kompetenzorientierte Vergütung in der Praxis oftmals etwas versteckt innerhalb von Regelungen zur leistungsorientierten Vergütung wieder.

Selbst in Tarifverträgen ist diese Begriffsunschärfe anzutreffen, beispielsweise im ERA (Entgeltrahmenabkommen) der Metall- und Elektroindustrie. In tarifvertraglich oder per Betriebsvereinbarung vorgegebenen Leistungsbeurteilungsbögen finden sich mitunter Kriterien wie Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit oder Führungskompetenz. Dies sind sicher keinesfalls Kriterien für erbrachte Leistungen: Es handelt sich hierbei ganz eindeutig um Fähigkeiten.

Die Begriffsunschärfe selbst ist in der Praxis zunächst nicht weiter tragisch. Falls aber beispielsweise die Führungskompetenz bereits in die Festlegung des festen Entgelts, in die Zuordnung zu Entgeltstufen oder in die Bemessung einer Zulage einfließt, kommt es zu einer verdeckten Doppel- oder sogar Dreifachvergütung der jeweiligen Kompetenz.

Risiko der Unwirtschaftlichkeit

Von besonderer praktischer Bedeutung ist, dass eine Potenzialsteigerung nicht zwingend eine entsprechende Performancesteigerung nach sich zieht. Individuelle Kompetenzen sind für das Unternehmen doch nur dann nur ein Geld wert, wenn der Mitarbeiter diese auch engagiert einbringt. Ob er es tut, steht bei der kompetenzorientierten Vergütung jedoch gar nicht zur Debatte. Aus diesem Grund ist die Wirtschaftlichkeit und die Finanzierbarkeit von kompetenzorientierter Vergütung nicht grundsätzlich gewährleistet.

Es kann durchaus passieren, dass das Unternehmen hohe potenzialorientierte Vergütungsbeträge ausschüttet, aber selbst keine Ertragsverbesserung realisiert. Die kompetenzorientierte Form der Vergütung garantiert somit nicht die Einhaltung des Win-Win-Grundgedankens. Folglich ist es in der Praxis auch durchaus schwierig, den zu erzielenden oder erzielten Kompetenzsteigerungen zutreffende variable Vergütungsbeträge zuzuordnen: Wie viel Geld ist eine höhere Teamfähigkeit wert? Wie viel ein Zertifikat als Scrum-Manager? Bei der Bewertung von Potenzialverbesserungen kommt es nicht selten zu sehr unterschiedlichen Einschätzungen, die das Vorhaben einer kompetenzorientierten Vergütung insgesamt erschweren.

Kompetenzorientierte Vergütung: Ein Fazit

Die meisten Unternehmen und Organisationen folgen ohnehin dem Grundsatz: Festes ins Festgehalt, Variables in die variable Vergütung. Daher ist echte potenzial- bzw. kompetenzorientierte variable Vergütung in der Praxis eher selten. Kompetenzen – Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen – erodieren zwar mit den Jahren, wenn sich der betreffende Mitarbeiter nicht um Auffrischung und Aktualisierung bemüht.

Kompetenzen können auch neu erworben oder vertieft werden. Doch anders als beispielsweise beim Engagement sind im Bereich der Kompetenzen starke, etwa tägliche Schwankungen, weitgehend undenkbar. Daher ist unsere Empfehlung, Kompetenzen bei den festen Vergütungsbestandteilen zu berücksichtigen und nicht bei den variablen.

Festes gehört ins Feste

Nur in manchen Fällen und nur vorübergehend macht kompetenzorientierte, variable Vergütung einen Sinn. Etwa dann, wenn im Unternehmen möglichst schnell bestimmte Kompetenzen aufgebaut werden sollen. Oder wenn es darum geht, in kürzest möglicher Zeit die Einsatzflexibilität bestimmter Mitarbeiter zu verbessern.

Bitte nehmen Sie jetzt Kontakt auf, wenn Sie direkt mit einem Experten für variable Vergütungssysteme über kompetenzorientierte Vergütung sprechen möchten.

Variable Vergütung | Kurz und knapp
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Kompetenzorientierte Vergütung