Wertorientierte Vergütung

"Durch die wertorientierte Vergütung als wichtige Komponente unseres Bonusplans ergänzen und korrigieren wir die für die langfristige Unternehmenswertentwicklung nachteiligen Effekte der Short Term Incentives. Dieser von Ihnen eingebrachte Baustein ist das Salz in der Suppe unseres Bonussystems." (» Weitere Referenzen.)

Ausrichtung von Prämien, Boni und Tantiemen an zielführenden Wertkennziffern

Wertorientierte Vergütung

Wertbezogene, wertabhängige Anreizsysteme: Bonus für Unternehmenswertsteigerungen

Wertorientierte Vergütung: Bonus für Unternehmenswertsteigerungen
Wertorientierte Vergütung: Bonus für erzielte Unternehmenswertsteigerungen

Wertorientierte Vergütung setzt Anreize für ein an nachhaltiger Wertschaffung und Wertschöpfung orientiertes Denken und Handeln der Empfänger.

Werterhaltung, Wertsteigerung, Wertschaffung, Wertschöpfung

Insbesondere mit der unternehmenswertorientierten Vergütung kann eine unmittelbare Ausrichtung auf die wertsteigernden Interessen der Eigentümer erzielt werden. Denn der Unternehmenswert oder die Steigerung des Unternehmenswertes stellt bei unternehmenswertorientierten Bonussystemen den für die Höhe der individuellen Vergütung ausschlaggebenden Faktor dar.

Wertorientierte Bonussysteme können neben der unternehmensbezogenen Wertschaffung auch auf die die Wertschaffung oder Wertschöpfung von Unternehmensteilen, Produkten oder Services abstellen.

Unternehmenswertabhängige Vergütung für Unternehmensleitung und Aufsichtsrat

Ein maßgebliches Einsatzfeld der unternehmenswertorientierten Vergütung liegt in der Ergänzung von geschäftsergebnisabhängigen Boni. Unternehmenswertabhängige Vergütungssysteme geben einen Anreiz dazu, wichtige und langfristig wertschaffende Handlungen umzusetzen, auch wenn hierdurch die Jahresergebnisse und die damit verbundenen Bonuszahlungen kurzfristig leiden.

Für solche Fälle schaffen unternehmenswertorientierte Vergütungssysteme einen Ausgleich. Es liegt auf der Hand, dass der unternehmenswertbezogenen Vergütung eine besondere Bedeutung bei der Vorstands- und Geschäftsführungsvergütung zufällt. Auch bei der Vergütung des Aufsichtsrats kommen derartige Boni zum Einsatz. Eine variable Vergütungskomponente, die sich an der Steigerung des Unternehmenswerts orientiert, kann das Engagement und den Fokus des Kontrollorgans positiv beeinflussen.

Unternehmenswertabhängige Vergütung für die Belegschaft

Viele Betriebe etablieren zudem Unternehmenswertbeteiligungs- und andere unternehmenswertorientierte Bonussysteme für die gesamte Belegschaft. Auch hier geht es üblicherweise darum, die auf Individual- oder Teamebene etablierten leistungsabhängigen Vergütungssysteme oder erfolgsorientierten Vergütungssysteme sinnvoll zu ergänzen.

Motivations- und Anreizeffekte stehen dabei selten im Vordergrund, da diese mit unternehmenswertabhängiger Vergütung lediglich bei den Mitarbeitenden von Kleinunternehmen erzielt werden können. Jedoch sollte hiermit zumindest eine gewisse Aufmerksamkeit der Belegschaft für den Unternehmenswert und die wertmessenden Kennzahlen geweckt werden.

Begriffe, Gestaltungsformen und Abkürzungen für wertorientierte Vergütung

Synonym werden in der Praxis die folgenden Begriffe verwendet: Wertabhängige Vergütung, wertabhängiges Entgelt, wertabhängige Bezahlung, wertabhängiger Lohn, wertabhängige Entlohnung, wertabhängiges Gehalt, wertbezogene Vergütung, wertbezogenes Entgelt, wertbezogene Bezahlung, wertbezogener Lohn, wertbezogene Entlohnung, wertbezogenes Gehalt, wertbezogener Bonus, wertbezogene Prämie. In der Schweiz und Teilen Österreichs sind die Begriffe wertorientiertes Salär oder wertabhängige Entlöhnung nicht unüblich.

Auch wenn die Bezeichnungen hierdurch ein gutes Stück sperriger werden: Die Ausrichtung auf die Steigerung des Unternehmenswerts wird deutlicher durch die Verwendung der Adjektive unternehmenswertorientiert, unternehmenswertabhängig und unternehmenswertbezogen in Verbindung mit Vergütung, Entgelt, Bezahlung, Lohn, Entlohnung, Gehalt, Salär, Prämie etc. Zudem wird diese Vergütungsform auch als Mitarbeiterwertbeteiligung, Unternehmenswertbeteiligung oder kurz Wertbeteiligung bezeichnet.

Shareholder Value: Wertschaffung, Wertschöpfung, Wertentwicklung

Im angloamerikanischen Sprachraum werden für die unternehmenswertorientierte Vergütung zumeist die Ausdrücke value-oriented, value-based, value-related pay (bzw. value-based compensation, payment, remuneration, salary, bonus etc.) verwendet. Auch die Begriffe value sharing, value participation oder share of value sind recht gängig. Bisweilen wird „corporate“ oder „employee“ vorn angestellt, beispielsweise corporate value sharing oder employee value sharing.

Definition Wertschaffung – Definition Wertschöpfung

„Als Wertschaffung wird die Steigerung des Werts eines Unternehmens, Unternehmensteils, Produkts oder Services an dem jeweils relevanten Markt bezeichnet. Demgegenüber bezeichnet die Wertschöpfung die periodenbezogene Differenz zwischen der wertmäßigen Gesamtleistung des Unternehmens, verstanden als dem Wert der erstellten Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens, und den Kosten für die hierzu von Dritten bezogenen Vorleistungen.“

Quelle: Wolf, G.: Wertschaffung

Ob wertorientiert, wertbezogen, wertabhängig oder value-based: Es geht um Wertschaffung oder Wertschöpfung, zumeist bezogen auf den Unternehmenswert. Doch die wertorientierte Vergütung kann sich auch auf die Wertschaffung oder Wertschöpfung von Unternehmensteilen, Projekten, Produkten oder Services richten. Dies ist jedoch aufgrund des nicht zu unterschätzenden Aufwands eher selten. Noch seltener geht es um den Wert der Arbeitsergebnisse von einzelnen Mitarbeitenden. Dieser wird, sofern eine Messung von Wertschaffung oder Wertschöpfung auf dieser Ebene möglich ist, zumeist in die individuelle, erfolgsabhängige Vergütung integriert.

Wertorientierte Vergütung: Orientierung am Unternehmenswert

Die wertabhängige Vergütung gehört ebenso wie die ergebnisorientierte, die gewinnorientierte und die ertragsbezogene Vergütung zu den unternehmenserfolgsabhängigen Vergütungsformen. Ihnen liegen lediglich unterschiedliche Festlegungen darüber zugrunde, was als Erfolg des Unternehmens zu verstehen ist.

Und was verstehen wir unter Wert? Entscheidende Aspekte bei der Gestaltung von wertorientierten Vergütungssystemen ist die unternehmensindividuelle Beantwortung der folgenden Fragen: Wie wird der Unternehmenswert ermittelt? Welche Wertkennziffern kommen zur Anwendung? Welche Bereinigungen werden vorgenommen? Wie wird hieraus der wertorientierte Bonus für die jeweilige Empfängergruppe berechnet? Unter Berücksichtigung des Vergütungsprinzips der Transparenz, sowie unter dem Ziel der Sicherung von Verständlichkeit, Nachvollziehbarkeit und damit Akzeptanz seitens der Empfänger sollten die Bemessungsgrundlagen – die vergütungsrelevanten, wertorientierten Kennziffern bzw. Messgrößen – stets eindeutig definiert werden.

Unternehmensspezifische Entscheidung: Welche wertorientierte Kennziffer ist geeignet?

Bei der Konzeption eines wertorientierten Bonussystems ist die für das Unternehmen geeignetste Messgröße zu ermitteln. Dabei darf man sich nicht der Illusion hingeben, eine aus jeder Perspektive zutreffende und objektive Kennziffer bestimmen zu können. Ein Wert ist niemals objektiv, da er stets von den Annahmen und Erwartungen der Bewertenden abhängt. Davon ist auch der Unternehmenswert nicht ausgenommen.

Seit dem Aufkommen des Shareholder-Value-Ansatz in 1980er Jahren hat die Methoden- und Kennziffernvielfalt im Bereich der Unternehmensbewertung und wertorientierten Unternehmensführung stark zugenommen und ist mittlerweile schier unerschöpflich.

Kennziffern der wertorientierten Unternehmensführung

Zwischen 2000 und 2020 stellte der Geschäftswertbeitrag (GWB) bzw. der Economic Value Added (EVA) – größtenteils mit unternehmensspezifischen Anpassungen – den am häufigsten angewendeten Parameter für wertorientierte Vergütung dar. Jedoch verstärkt die Vergütung auf Basis der ergebnisbasierten EVA-Kennziffer gerade das, was sie als unternehmenswertorientierte Vergütung ausgleichen soll: Durch das Unterlassen von Investitionen kann die Ausprägung des EVA und damit der Bonus gesteigert werden.

Prüfenswerte Kennziffern sind neben dem Börsenwert des Unternehmens und dem GWB beispielsweise Kombinationen und Variationen von Discounted Cash Flow (DCF), Return on Investment (ROI), Cash Value Added (CVA), Earnings Before Interest and Taxes after Cost of Capital (EBITaC), Risk Adjusted Return on Capital (RAROC), Return on Risk Adjusted Capital (RAROC), Return on Net Assets (RONA), Cash Flow Return on Investment (CFROI), Cash Flow Return on Assets (CFROA), Return on Invested Capital (ROIC), Return on Capital Employed (ROCE), Earnings less Riskfree Interest Charge (ERIC) oder Return on Equitiy (ROE).

Wertorientierte Vergütung: Ein Fazit

Anteilseigner und Aufsichtsräte steuern seit Jahrzehnten die Aktivitäten von Unternehmensleitungen mithilfe von unternehmenswertabhängigen Vergütungskomponenten. Sie stellen ab einer gewissen Unternehmensgröße eine nahezu unverzichtbare Komponente in Geschäftsführungs- und Vorstandsvergütungssystemen dar. Der Einsatz von wertbezogenen Bonussystemen für alle Beschäftigten ermöglicht der Unternehmensleitung, ihre Ziele an alle Beschäftigten weiterzugeben.

Unternehmenswertorientierte Vergütung: Nutzen als Verknüpfungsfaktor

Das bedeutsamste Manko der wertbezogenen Vergütung liegt zweifellos im Bereich der direkten Motivationswirkung auf Empfänger unterhalb der obersten Führungsebene. Bei Organisationen mit mehr als 10 Mitarbeitenden wird durch ein wertorientiertes Vergütungssystem kein nennenswerter Anreizeffekt erzielt. Der einzelne Beschäftigte empfindet seinen Einfluss als viel zu gering. Mehr als eine höhere Aufmerksamkeit der Belegschaft für den Unternehmenswert sollte man von dieser Ausschüttungsform nicht erwarten.

Daher macht es in vielen Fällen Sinn, die unternehmenswertabhängige Vergütung mit variablen Vergütungskomponenten zu koppeln, die Performanceanreize auf Team- oder individueller Ebene setzen. Wer sich hierzu entschließt, sollte diese performanceabhängige Komponente und den unternehmenswertorientierten Vergütungsbestandteil jedoch nicht in zwei voneinander unabhängigen Vergütungssystemen abbilden. Es ist wesentlich zielführender, diese in einem variablen Vergütungssystem mithilfe der multiplikativen Verknüpfung, der Hebesatz-Verknüpfung oder der divisionalen Verknüpfung miteinander zu kombinieren.

Alternative: Unternehmenskapitalbeteiligung als Ausschüttungsform

Eine für viele Unternehmen nicht uninteressante Alternative zur wertorientierten Vergütung, um belegschaftsweit für eine Steigerung des unternehmenswertorientierten Denkens und Handelns zu sorgen, liegen im Bereich der Ausschüttungsform. So kann beispielsweise beispielsweise im Rahmen eines erfolgsorientierten Vergütungssystems statt einer monetären Ausschüttung eine Ausschüttung in Gesellschaftsanteilen und ähnlichen Wertpapieren vorgesehen werden.

Auf diese Weise werden kurzfristige Anreize mit einer langfristigen, an der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts orientierten Komponente gekoppelt. Dabei wird das bereits angesprochene Anreizdefizit der unternehmenswertbezogenen Vergütung, der als zu gering wahrgenommene Einfluss auf der Ebene des einzelnen Beschäftigten bei Unternehmen mit mehr als 10 Mitarbeitenden, jedoch nicht beseitigt.

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Wertorientierte Vergütung: Ausrichtung von Prämien, Boni und Tantiemen an zielführenden Wertkennziffern