Verknüpfung: Multiplikativ

Multiplikative und teilmultiplikative Zielverknüpfung variabel vergüten: Methode, Praxisbeispiele, Vorteile und Nachteile der multiplikativen Verknüpfung

Multiplikative Verknüpfung: Faktoren, Wirkungen, Pro und Contra der multiplikativen Methode, Beispiele, Muster, Vorlagen, Simulation der variablen Vergütung, Tipps, Checklisten, Literatur und Veranstaltungen

Alles über die multiplikative Verknüpfung: Wodurch zeichnet sich die Methode aus? Welche Faktoren sind relevant? Wir wirkt sie auf die Zielerreichung? Welche Vorteile und Nachteile verbinden sich mit der multiplikativen Verknüpfung? Lesen Sie unsere ausführlichen Informationen, Nutzen Sie unsere Vorlagen, Checklisten sowie Literatur und erfahren aktuelle Seminartermine.

Die Methode der multiplikativen Verknüpfung

Bei der multiplikativen Methode stellt die variable Vergütung ein Produkt der individuellen Ausprägungen von Zielmessgrößen oder Zielerreichungsgraden (ZEG) der jeweils vereinbarten Ziele als Faktoren dar. Dieses Vorgehen eignet sich für die Verknüpfung von zwei oder mehreren Zielen. Dabei wird regelmäßig eines der Ziele mit Euro-Beträgen (VV-Basis) versehen, während die übrigen als Faktor (VV-Faktor) dienen.

Praxisbeispiel: Variable Vergütung bei multiplikativer Verknüpfung

Ziel 1
Zielerreichungsgrad	Variable-Vergütungs-Basis
< 60 Prozent	0 Euro
≥ 60 Prozent	150 Euro
≥ 70 Prozent	300 Euro
≥ 80 Prozent	450 Euro
≥ 90 Prozent	600 Euro
≥ 100 Prozent	750 Euro
≥ 110 Prozent	900 Euro
≥ 120 Prozent	1.050 Euro
≥ 130 Prozent	1.200 Euro
≥ 140 Prozent	1.350 Euro
≥ 150 Prozent	1.500 Euro

Ziel 2
Zielerreichungsgrad	Variabler-Vergütungs-Faktor
< 60 Prozent	0
≥ 60 Prozent	0,2
≥ 70 Prozent	0,4
≥ 80 Prozent	0,6
≥ 90 Prozent	0,8
≥ 100 Prozent	1,0
≥ 110 Prozent	1,2
≥ 120 Prozent	1,4
≥ 130 Prozent	1,6
≥ 140 Prozent	1,8
≥ 150 Prozent	2,0

Den entscheidenden Unterschied zur additiven Verknüpfung verdeutlicht folgende Simulation:

ZEG Ziel 1	VV-Basis	ZEG Ziel 2	VV-Faktor	Variable Vergütung
50 Prozent	0 Euro	150 Prozent	2,0	0 Euro
60 Prozent	150 Euro	140 Prozent	1,8	270 Euro
70 Prozent	300 Euro	130 Prozent	1,6	480 Euro
80 Prozent	450 Euro	120 Prozent	1,4	630 Euro
90 Prozent	600 Euro	110 Prozent	1,2	720 Euro
100 Prozent	750 Euro	100 Prozent	1,0	750 Euro
110 Prozent	900 Euro	90 Prozent	0,8	720 Euro
120 Prozent	1.050 Euro	80 Prozent	0,6	630 Euro
130 Prozent	1.200 Euro	70 Prozent	0,4	480 Euro
140 Prozent	1.350 Euro	60 Prozent	0,2	270 Euro
150 Prozent	1.500 Euro	50 Prozent	0	0 Euro

Wird am Ende der Zielperiode die zweimalige exakte Zielerfüllung mit einem Zielerreichungsgrad von jeweils 100 Prozent erreicht, beträgt die variable Vergütung 750 Euro. Wenn hingegen in einem Ziel eine Zielunterschreitung zugunsten einer gleichgroßen Zielüberschreitung des anderen Ziels erfolgt, verringert sich die variable Vergütung.

Für die unternehmensspezifische Anwendung bieten sich vielfältige Möglichkeiten zur Variationen der multiplikativen Verknüpfung. Welche Gestalt sich am besten eignet, ist dabei stets vom Unternehmen sowie der Art der Ziele abhängig. In der Praxis stellt beispielsweise die Hebesatz-Verknüpfung oftmals eine effektive Variante zur Verknüpfung von individuellen Zielen und gemeinsamen Zielen dar. Sie ist insbesondere für das Einbinden von unternehmensergebnisabhängiger, variabler Vergütung und damit zur Sicherung der Bezahlbarkeit der variablen Vergütung geeignet.

Pro und Contra des multiplikativen Verfahrens

Im Gegensatz zur additiven Methode ermöglicht die multiplikative Verknüpfungsform einerseits, Abhängigkeiten und Zielbeziehungen transparent abzubilden. Andererseits gelingt es, wie in der Simulation erkennbar, ohne zusätzlichen Aufwand, dem ungewünschten Anreiz zur völligen Vernachlässigung einzelner Ziele zugunsten einer möglichst großen Überschreitung anderer Ziele entgegenzuwirken. Denn: Sobald bei einer Multiplikation auch nur einer der Faktoren Null ist, ergibt sich als Produkt auch eine Null – und damit für die Mitarbeitenden keine variable Vergütung. Somit erhält der Mitarbeitende den Anreiz, beide Ziele engagiert zu verfolgen.

Allerdings besteht für das Unternehmen das Risiko des Extrems in entgegengesetzter Richtung: Werden alle Ziele weit übertroffen, kann die variable Vergütung stark anwachsen. Im obigen Beispiel wird so etwa bei 150-prozentiger Zielerfüllung in beiden Zielen eine Ausschüttung von VV-Basis 1.500 Euro x VV-Faktor 2 = 3.000 Euro fällig. Dass die Höhe der einzelnen Zielprämien von den Ausprägungen der jeweils anderen abhängt, wirkt sich somit negativ auf die Sicherheit bei der Budgetkalkulation aus. Das gilt sowohl bezogen auf die unternehmensseitigen Kosten als auch für die individuelle Planung der Mitarbeitenden. Außerdem verflüchtigt sich die bei der additiven Verknüpfung eindeutig vorgegebene Priorisierung der Ziele durch die Multiplikation.

Unsere Unterstützung für Ihr Unternehmen

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Tipps, Beispiele und Informationen über das multiplikative Verknüpfen und variable Vergüten mehrerer Ziele

Multiplikative Verknüpfung

Die folgenden Fachbeiträge bieten Ihnen Tipps, Muster, Hinweise, Beispiele und Informationen rund um die multiplikative und teilmultiplikative Verknüpfung.

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Literatur variable Vergütung

Literatur variable Vergütung | Suchen Sie Buchbeiträge, Bestseller, Bücher, Fachpublikationen und Fachbücher über variable Vergütung? Literatur über variable Vergütungssysteme mit Theorie und Praxis, Vorteilen und Nachteilen, Varianten und Alternativen, Pro und Contra, Worst und Best Practices, Musterlösungen und Fallbeispielen, Studien und Checklisten? Dann sind Sie hier goldrichtig. Einige der Veröffentlichungen befassen sich mit Controlling, Analyse, Konzeption und Einführung von variablen Vergütungssystemen. Sie richten sich primär an Unternehmensleitung und Personalmanagement. Andere Bücher haben wir für Führungskräfte und Mitarbeitende geschrieben: In diesen geht es um die Anwendung und Umsetzung der variablen Vergütungssysteme, zum Beispiel um Motivation, Anreiz, Instrumente, Zielvereinbarung, Objectives and Key Results (OKR) und Leistungsbeurteilung. Erfahren Sie mehr über variable Entgeltsysteme (leistungsgerecht, erfolgsorientiert, performanceorientiert, ergebnisabhängig usw.) und die moderne Zieloptimierungs-Methode. Lernen Sie relevante Stellschrauben kennen, zum Beispiel Vergütungsfaktoren, Bemessungsgrundlagen, Berechnungsformen, Ausschüttungsformen, Zeitpunkte, Perioden, Verknüpfungsformen und Anpassungsmethoden anhand von Praxisfällen kennen.

Ergebnisorientierte Vergütung

Ergebnisorientierte Vergütung | Bei ergebnisorientiert variablen Vergütungssystemen stellt das Geschäftsergebnis des Unternehmens, seltener das Ergebnis von Geschäftseinheiten, das für die Höhe der Ausschüttung entscheidende Vergütungskriterium dar. Ergebnisbezogene Vergütungskomponenten gelten im Bereich der Geschäftsführungsvergütung und Vorstandsvergütung sowie bei der Vergütung von Leitenden und Schlüsselkräften nahezu als unverzichtbar. Auch bei Lohn-, Gehalts- und Entgeltsystemen für die Gesamtheit der Beschäftigten eines Unternehmens kann das Betriebsergebnis als Parameter verwendet werden. Mit einer solchen unternehmensergebnisabhängigen Bezahlung („Ergebnisbeteiligung“ oder „Gewinnbeteiligung“) kann eine Flexibilisierung der Personalkosten erreicht werden. Sinnvoll ist zudem der Einsatz des Geschäftsergebnisses – Jahresergebnis oder Quartalsergebnis, je nach Ausschüttungszeitpunkt – als Vergütungsfaktor bei der multiplikativen Verknüpfung im Rahmen von Multizielsystemen. Erfahren Sie mehr über Vorteile, Nachteile, Wirkungen und Einsatzbereiche von ergebnisbezogenen Bonus-, Prämien- und Tantieme-Systemen.

Experten für variable Vergütung

Experten für Vergütungssysteme | Nehmen Sie Kontakt auf zu den führenden Experten für Vergütungssysteme, variable Vergütung und variable Vergütungssysteme. Wir sind spezialisiert auf Themen, Fragen und Antworten rund um leistungsgerechte Vergütung, erfolgsorientierte Vergütung, agile Vergütung, performancebezogene Vergütung und ergebnisabhängige Vergütung. Seit 1994 unterstützen wir Unternehmen bei allen anstehenden Aufgaben im Bereich der Einführung und Aktualisierung variabler Vergütungs- und Anreizsysteme. Für jede Schwierigkeit und jede Frage kennen wir mindestens eine praxistaugliche Lösung. Fordern Sie unsere Leistung im Bereich der variablen Vergütung: Unternehmensberatung und Umsetzung, Seminare und Entscheider-Workshops, Analysen und Gutachten. Erwarten Sie begeisternde Vorträge, wirkungsvolle Trainings, ergebnisreiche Workshops und eine stets umsetzungsorientierte Beratung.

Gewinnorientierte Vergütung

Gewinnorientierte Vergütung | Bei der Vergütung von Geschäftsführung, Vorstand und Leitenden Angestellten gilt ein gewinnabhängiger Bonus in der Praxis nahezu als selbstverständlich. Auch Mitarbeitergewinnbeteiligungen, die sich an Spitzenkräfte, Schlüsselkräfte, Führungskräfte oder schlichtweg alle Beschäftigten eines Unternehmens richten, sind nicht selten. Obgleich diese gewinnbezogene Gehaltskomponente keine nennenswerten Anreiz- und Motivationseffekte erzielt, schätzen Unternehmensleitungen die hiermit erzielbare Flexibilität der Personalkosten. Welche weiteren Vorteile und Nachteile verbinden sich mit gewinnbezogenen Entgeltformen und Entlohnungsverfahren? Wie wirken sich Gewinnbeteiligungen auf die Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeiterbindung und Identifikation aus? Stiften sie einen Nutzen im Recruiting? Stößt die Einführung und Anwendung des Unternehmensgewinns als Hebesatz bei der multiplikativen Verknüpfung oder als Obergrenze bei der divisionalen Verknüpfung auf Akzeptanz bei Belegschaft und Mitbestimmung? Erfahren Sie hier mehr über Gewinnbeteiligungen, Gewinnprämien, Gewinnboni, Gewinnprovisionen, Gewinnzulagen und Gewinntantiemen.

Anreizsystem Buch: Motivation und Performance optimieren

Veröffentlichungen Variable Vergütung | Das Buch „Variable Vergütung“ ist nun in der 6. Auflage erschienen. Es bietet Lösungen für alle Schwierigkeiten, die sich in der Praxis bei der Gestaltung wirksamer Anreizsysteme stellen. Dazu unzählige Beispiele, Muster und Praxisfälle. Wer Leistungsanreize und Motivation erzielen und damit die Performance des Unternehmens optimieren will, sollte dieses Buch lesen.

Variable Vergütungsstrategie

Strategische Ausrichtung | Die Festlegung der variablen Vergütungsstrategie ist stets der erste Schritt bei der Neugestaltung eines variablen Vergütungssystems. Die bedeutsamsten strategischen Ausrichtungen der variablen Vergütung sind die auf Leistung, auf Performance, auf Erfolg, auf Ergebnis, auf Wert und auf Kompetenz. Daraus resultieren entsprechend unterschiedliche Anreizeffekte: Leistungsanreize, Performance-Anreize, Anreize zum Realisieren von Erfolgen im Sinne der Ziele, zur Steigerung des Unternehmensergebnisses, zur Wertschaffung und zum Kompetenzerwerb. Zudem wird der strategische Rahmen für die Bestimmung von vergütungsrelevanten Kennziffern auf der operativen Ebene gesetzt. In Multizielsystemen lassen sich mehrere Anreizrichtungen umsetzen, wobei zielführende Verknüpfungen der zugehörigen Messgrößen sinnvoll sind.

Variable Vergütung Instrumente

Variable Vergütung Instrumente | Möglicherweise stehen Sie vor der Aufgabe, ein variables Vergütungssystem neu einzuführen. Oder Sie haben Schwächen in dem derzeitigen Entgeltsystem erkannt und wollen es optimieren. Sie werden dabei auf Basis einer Ist-Soll-Analyse die Projektziele festlegen, das Projekt planen, die Form definieren und ein Modell entwerfen. Sie werden sich im Verlaufe der Konzeption über mögliche Ziele und Messgrößen Gedanken machen, Verknüpfungsformen etablieren sowie die Art, Höhe und Zeitpunkt der Ausschüttung bestimmen. Sie werden Dokumentationsbedarf und Verantwortlichkeiten festlegen, Regelungen für Sonderfälle, Zielkorrekturen und äußere Einflüsse bestimmen sowie die Betriebsvereinbarung abschließen. Sie werden das neue variable Entlohnungssystem bzw. Veränderungen kommunizieren und die Umsetzung kontrollierend begleiten. Damit Sie bei Ihrem Projekt nicht jedes Rad neu erfinden müssen, stellen wir Ihnen hier hilfreiche Instrumente zur Verfügung: Software, Apps, Programme, Tools, Muster, Literatur, Formulierungshilfen, Beispiele und Checklisten.