"Die Wolf´sche Zwiebel unterstützt Führungskräfte dabei, die richtigen Kennziffern für die variable Vergütung ihrer Mitarbeitenden zu definieren." (» Weitere Referenzen)
Unterscheidungen treffen: Was ist das Ziel? Was ist der Weg zum Ziel?
Die Wolf´sche Zwiebel
Kennziffern für variable Vergütung: Leistungskennziffern und Erfolgskennziffern ermitteln
Die Wolf´sche Zwiebel hilft bei der Unterscheidung zwischen Leistungszielen und Erfolgszielen bzw. Leistungskennziffern und Erfolgskennziffern. Zudem bietet sie eine Unterstützung bei der Differenzierung der Leistungskennziffern.
Anwendung der Wolf´schen Zwiebel bei Zielen und Kennziffern
Ihre praktische Anwendung erfährt die Wolf´sche Zwiebel im Rahmen der Gestaltung variabler Vergütungssysteme, bei der Bestimmung von Input- und Output-Kennziffern im Controlling, aber auch bei der Festlegung strategischer Unternehmensziele.
Die Wolf´sche Zwiebel bildete die Basis für das Zwei-Säulen-Modell der Zielvereinbarung sowie für die Entwicklung des in Vertrieb und Marketing bekannten Funnel-Modells.
Nutzen der Wolf´schen Zwiebel bei variablen Vergütungssystemen
Im Bereich der variablen Vergütung werden mit Hilfe der Wolf´schen Zwiebel im ersten Schritt die relevanten Erfolgskennziffern ermittelt. Im zweiten Schritt werden alle hierauf gerichteten Leistungen, Handlungen, Maßnahmen und Tätigkeiten auf ihre Nähe zum anvisierten Ziel hin analysiert und hiernach in eine Reihenfolge gebracht.
Bei diesen beiden Schritten wird offensichtlich, wie sehr die Wolf´sche Zwiebel zur Entwicklung des in Vertrieb und Marketing bekannten Funnel-Modells beigetragen hat. Noch deutlicher wird dies und die Aussagekraft der Wolf´schen Zwiebel anhand eines Beispiels.
Anwendungsbeispiel für die Wolf´sche Zwiebel in variablen Vergütungssystemen
Im Rahmen der Gestaltung eines variablen Vergütungssystems für die Vertriebsmitarbeiter formuliert die Leitung das Generieren von Neuverträgen als Zielrichtung. Die Schritte zum Erfolg der Mitarbeiter im typischen Verlauf:
- Telefonische Kalt-Akquirierung von Firmenkunden
- Zusendung von Broschüren und Unterlagen
- Erneute Kontaktaufnahme
- Angebotsabgabe
- Präsentation beim Kunden
- Auftrag
Ursprünglich wurde diese Methode unter der Bezeichnung „Performance-Zwiebel“ von Gunther Wolf entwickelt, weil die äußere Zwiebelschale immer größer ist als die innere. So, wie der Input, der erbracht werden muss, immer größer ist als der Output, der erzielt werden kann. Im Beispiel verkleinert sich von Schritt zu Schritt, wie beim Entfernen von Schalen einer Zwiebel, die Anzahl der verbleibenden potenziellen Kunden. So bleiben von 1.000 kalt angerufenen Betrieben nur 30 bis 50, bei denen schließlich ein Auftrag generiert wird.
Leistungsmessgrößen, erfolgsorientierte Leistungsmessgrößen und Erfolgsmessgrößen
In diesem Beispiel ist die „Anzahl der Kalt-Akquirierungs-Telefonate“ als Leistungsmessgröße (LMG) zu betrachten, der Auftragseingang die relevante Erfolgsmessgröße (EMG). Die Anzahl der abgegebenen Angebote oder der Präsentationen beim Kunden hingegen werden als erfolgsorientierte Leistungsmessgrößen (eLMG) bezeichnet.
Leistungsmessgrößen in leistungsorientierten Vergütungssystemen
Verwendet man nun getreu der Logik „je mehr Erstanrufe, desto mehr Aufträge“ die Anzahl der getätigten Erstanrufe als Messgröße für die variable Vergütung, wird bei den Empfängern ein starker Anreiz für die Steigerung der Anzahl der Erstanrufe gesetzt. Der Vorteil einer solchen Leistungsmessgröße als Vergütungsparameter liegt in der direkten Steuerbarkeit durch den Arbeitnehmer. Nur wenige Fremdeinflüsse sind hier wirksam. Daher ist die Akzeptanz für leistungsorientierte variable Vergütung auf Arbeitnehmerseite üblicherweise recht hoch.
Doch das Unternehmen kann mit der Finanzierung der variablen Vergütung in Schwierigkeiten kommen, falls sich die Zahl der Neuverträge nicht in gleichem Verhältnis entwickelt. Denn allein der Auftrag ist ein Erfolg und leistet einen Ertrags- bzw. Wertschöpfungsbeitrag. Alle davor liegenden Tätigkeiten sind erfolgsorientiert erbrachte Leistungen, aber stellen keine Wertschöpfung dar. Sofern der Anreiz ausschließlich auf die äußere Schicht der Wolf´schen Zwiebel gesetzt wird, könnte sich die eigentliche Erfolgsgröße, der Auftragseingang, auf Grund der Fokussierung der Arbeitnehmer auf diese Tätigkeit sogar rückläufig entwickeln.
Erfolgsmessgrößen in erfolgsorientierten Vergütungssystemen
Indem hingegen allein der Auftragseingang als Erfolgsmessgröße für die Bemessung der variablen Vergütung verwendet wird, wird die Bezahlbarkeit der variablen Vergütung gesichert. Jedoch tun sich Arbeitnehmer mit Erfolgsmessgrößen auf Grund der für sie schwer einschätzbar wirkenden Fremdeinflüsse bisweilen sehr schwer.
Arbeitnehmervertreter monieren häufig, dass dann ja Glück und Pech über die Höhe der variablen Vergütung mitentscheiden: „Soll etwa ein Außendienstler, der mit wenig Einsatz zwei dicke Aufträge angelt, einen höheren Bonus erhalten als einer, der das ganze Jahr gerackert und Kunden besucht hat, nur weil dabei keine nennenswerten Umsätze zustande gekommen sind?“
Auf der anderen Seite stehen die vom Win-Win-Gedanken getragenen Arbeitgeberinteressen: „Soll etwa einer, der wenig oder keinen Ertrag für die Firma einspielt, trotzdem eine hohe variable Vergütung erhalten?“ Hier gilt es, den Einfluss der Arbeitnehmer auf den Erfolg aufzuzeigen. Denn die Mitarbeiter sollen durch das erfolgsorientierte variable Vergütungssystem unter anderem dazu ermuntert werden, ideenreich Maßnahmen zu entwickeln, um schädliche Fremdeinflüsse zu mindern oder sogar zu nutzen.
Messgrößenkombinationen in performanceorientierten Vergütungssystemen
Die jeweiligen Vorteile von Leistungsmessgrößen und Erfolgsmessgrößen können durch Kombination und Verknüpfung der beiden Messgrößenarten abgeschöpft werden. Die performanceorientierte variable Vergütung berücksichtigt einerseits zielgerichtete, erfolgsorientierte Leistungen und andererseits die erzielten Erfolge. Erstere werden dabei durch erfolgsorientierte Leistungsmessgrößen (eLMG), letztere durch die Erfolgsmessgröße abgebildet.
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