Gestaltung von variablen Vergütungssystemen

"Bei der Gestaltung unseres variablen Vergütungssystems haben die Berater des Kompetenz Centers Variable Vergütung mitunter sehr auf Elemente geachtet, die uns zunächst als nicht sonderlich bedeutsam erschienen. Im Nachhinein muss ich sagen: Gut, dass Sie nicht lockergelassen haben." (» Weitere Referenzen.)

Variable Vergütungssysteme: Häufig vergessene Gestaltungselemente

Gestaltung der variablen Vergütung

Bonusperiode, Verfahren der Zielfestlegung und Ausschüttungsform als erfolgsentscheidende Aspekte

Gestaltung der variablen Vergütung: Wichtige Gestaltungselemente
Gestaltung der variablen Vergütung: Wichtige Gestaltungselemente beachten

Bei der Gestaltung von variablen Vergütungssystemen steht üblicherweise die Kennziffer im Fokus und damit die Frage, welche generelle, strategische Ausrichtung für die variable Vergütung entscheidend sein soll.

In die Frage, was dasjenige sein soll, was über die Bonushöhe direkt entscheidet und wie es gemessen wird, wird viel Zeit und Denkarbeit gesteckt.

Bei der Neugestaltung der variablen Vergütung jeden Stein umdrehen

Es sind jedoch die zuvor wenig beachteten und ungeprüft durchgewunkenen Gestaltungselemente, die den Motivations- und Anreizeffekt von variabler Vergütung in der Praxis oftmals stark beeinträchtigen. Dazu zählen die Bonusperiode, das Verfahren bei der Zielfestlegung und die Ausschüttungsform.

Alle Gestaltungselemente auf Veränderungsbedarf prüfen

Wenn bei der Gestaltung von variablen Vergütungssystemen nicht alle relevanten Elemente konsequent geprüft und durchdacht werden, kann die gesamte Wirksamkeit und Funktionstüchtigkeit enorm leiden. Es ist in der Praxis nicht gerade selten, dass hierdurch das variable Vergütungssystem so sehr an Nutzen verliert, dass es den hierfür betriebenen Aufwand nicht mehr rechtfertigt.

Oftmals übersehene Gestaltungselemente der variablen Vergütung

Kein Mitglied der Unternehmensleitung, das den Anstoß zu der Einführung oder Neugestaltung eines variablen Vergütungssystems gegeben hat, möchte dieses jedoch in ein oder zwei Jahren wieder abschaffen. Es ist auch nicht zielführend, alle paar Jahre nachzubessern und jedes Mal erneut in Verhandlungen mit dem Betriebsrat einzusteigen. Wenn man sich einmal diesem Thema widmet, sollte man daher direkt alle Gestaltungselemente auf Optimierungsmöglichkeiten und Veränderungsbedarf prüfen.

Bonusperiode gestalten: Zeitraum der variablen Vergütung

Der Bonusperiode wird bei der Gestaltung von variablen Vergütungssystemen oftmals weniger Beachtung geschenkt als es erforderlich wäre. Die Bonusperiode wird auch als variable Vergütungsperiode oder – je nach dem verwendetem variablen Vergütungssystem – als Prämienperiode, als Tantiemeperiode, als Provisionsperiode sowie bei variabler Vergütung auf Basis von Zielfestlegung und Zielerreichung als Zielperiode bezeichnet.

Die Bonusperiode beschreibt den Zeitraum, der bei der Bemessung der Ausschüttungshöhe betrachtet wird. Dabei richtet sich die Höhe der variablen Vergütung üblicherweise nach der in der Bonusperiode erzielten Verbesserung: Ausschlaggebend für den Bonus ist somit die Differenz zwischen dem Messergebnis zum Ende und zu Beginn der Bonusperiode.

Welche nachteiligen Effekte können bei unzweckmäßigen Bonusperioden auftreten?

Die Gestaltung der Bonusperiode ist für ein variables Vergütungssystem von erfolgskritischer Bedeutung. Im Verlaufe der variablen Vergütungsperiode kommt es stets zu Veränderungen, die im negativen Falle den Bonusanspruch des Empfängers enorm verringern können. Im positiven Fall hingegen steigt der Bonus, ohne dass es eines Zutuns des Bonusempfängers bedarf. Beides führt zu mangelnder Vergütungsgerechtigkeit im Vergleich unter den Empfängern, was die Akzeptanz und damit auch den Nutzen des gesamten variablen Vergütungssystems spürbar beeinträchtigt. Wer sich mit nachträglichen Goodwill-Prämien behelfen will, wird kurzfristig die Verärgerung, aber nicht das Manko beseitigen.

In den meisten Fällen wird bei der Gestaltung von variablen Vergütungssystemen die Frage, welche zeitliche Länge der Bonusperiode wirtschaftlich sinnvoll ist, nicht näher geprüft. Um den Aufwand zu reduzieren, wird auf bekannte Zeiträume zugegriffen, etwa ein Jahr oder ein Geschäftsjahr. In agilen Organisationen werden üblicherweise die Sprint-Perioden oder aber die aus dem OKR-Verfahren bekannten Quartale verwendet.

Worauf ist bei der Bonusperiode zu achten?

Im Rahmen der Gestaltung eines variablen Vergütungssystems ist erstens zu klären, bei welchen bonusrelevanten Messgrößen bzw. Zielen aufgrund der potenziellen Einflüsse eine kurze Bonusperiode (Monate, Wochen oder Tage) zweckmäßig ist. Und zweitens, bei welchen Messgrößen mehrjährige Bonusperioden angeraten sind, um die Nachhaltigkeit der Handlungen der Empfänger zu sichern. Drittens muss auch geprüft werden, ob beispielsweise bei Projekten davon abweichend auf deren Dauer bzw. deren Anfangs- und Endtermin als variable Vergütungsperiode abgestellt werden soll.

In vielen Fällen macht es mit Blick auf die Rentabilität Sinn, mehrere Bonusperioden zu verwenden und fein abzustimmen. Werden in einem variablen Vergütungssystem kurz- und langfristige Komponenten eingesetzt, verwenden wir zur Unterscheidung die Begriffe STI (Short Term Incentives) und LTI (Long Term Incentives). Falls Sie sich hierüber austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu den Experten für variable Vergütung auf.

Zielfestlegung gestalten: Verfahren der Zielvereinbarung

Bei klassischen Beurteilungsverfahren wird die Ausprägung der jeweilig vergütungsrelevanten Dimensionen am Ende der Zielperiode gemessen oder von Vorgesetzten beurteilt (z. B. in Form einer Leistungsbeurteilung). Die Höhe der variablen Vergütung wird ex post, durch eine rückwärtsgerichtete Messung bzw. Bewertung ermittelt.

Moderne Verfahren integrieren Ziele, die vor Beginn der Zielperiode durch Zielvorgabe oder Zielvereinbarung festgelegt werden. Führungskräfte legen dabei ex ante und vorausschauend im Dialog mit dem Mitarbeiter fest, welche Erwartungen sie in der kommenden Periode an den Mitarbeiter stellen. Bei dieser Vorgehensweise erfolgt am Ende der Periode ein Vergleich zwischen festgelegten Zielen und erreichten Zielen. Die Ausschüttungshöhe bemisst sich nach dem festgestellten Zielerreichungsgrad.

Welche nachteiligen Effekte können bei unzweckmäßiger Zielfestlegung auftreten?

Das wiederum hat Rückwirkungen auf die Zielfestlegung. Bei dem Verfahren der konventionellen Zielvereinbarung schadet sich der Ziel- bzw. Bonusempfänger selbst, wenn er sich auf eine anspruchsvolle Zielhöhe einlässt. Je niedriger die Trauben hängen, desto leichter kann man sie erreichen. Um sich nicht selbst zu schaden, wird er keine Vereinbarung über anspruchsvolle Ziele unterzeichnen. Die Führungskraft kann ihm ausreichend entgegenkommen, um die Vereinbarung abzuschließen. Dann geht jedoch die Anreizwirkung verloren.

Greift der Vorgesetzte hingegen zur Zielvorgabe, beeinträchtigt dies die Motivationslage des Empfängers ebenfalls. Nicht nur wegen des Gefühls, bevormundet zu werden. Sondern deswegen, weil der Vorgesetzte die Situation und zukünftige Entwicklung im Aufgabengebiet des Empfängers nicht so gut kennen kann wie dieser selbst. Hängt der Chef die Trauben zu hoch oder und erscheinen sie dem Empfänger als unerreichbar, wird sich keine Anreizwirkung entfalten. Hängen sie zu niedrig, auch nicht.

Worauf ist bei der Zielfestlegung zu achten?

Bei Anwendung der Zieloptimierungs-Methode erhält der Empfänger einen Anreiz, anspruchsvolle und doch zugleich realistisch erreichbare Zielhöhen mit dem Vorgesetzten zu vereinbaren. Er maximiert seinen Bonus durch hohen Zielerreichungsgrad. Es ist für Empfänger jedoch unsinnig, eine möglichst niedrig vereinbarte Zielhöhe zu übertreffen. Denn er optimiert seinen Bonus, indem er eine möglichst hoch vereinbarte Ziele genau realisiert.

Das macht das Verfahren der Zieloptimierung auch für agile Arbeitsformen interessant, bei denen sich Teams selbst steuern und organisieren. Durch den Optimierungsmechanismus bedarf es keines Vorgesetzten bei der Zielfestlegung. Wenn Sie mehr erfahren möchten, sprechen Sie mit den Experten für variable Vergütung.

Ausschüttungsform gestalten: Muss es immer Geld sein

Variable Vergütung kann bar („Cash-Bonus“), aber auch in Form von Sachwerten, Leistungen wie bAV-Zulagen und Incentive-Reisen oder Wertpapieren ausgeschüttet werden. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang Bonuspunktesysteme (Scoringsysteme) und Cafeteria-Systeme, die freie Wahl unter den zur Verfügung stehenden Prämien lassen. Sofern gesetzliche Erleichterungen bei Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen mit in das Kalkül einbezogen werden, bietet die Ausschüttungsform interessante Gestaltungsmöglichkeiten.

Bei den Wertpapieren sind Aktien oder andere rechtsformabhängige Anteile, aber auch Wertpapieroptionen weit verbreitet. Aktienoptionen kamen durch ihre Hebelwirkung in den 90er Jahren enorm auf, unterliegen aber unbeeinflussbaren Turbulenzen an Wertpapiermärkten, die sowohl zu nicht gerechtfertigtem Wertverfall als auch exorbitanten Steigerungen führen können. „Phantom-Wertpapiere“ eliminieren diese unerwünschten Effekte.

Tauschen Sie sich mit uns über Gestaltungselemente der variablen Vergütung aus. Sprechen Sie jetzt mit einem Experten für variable Vergütung.

Variable Vergütung | Kurz und knapp
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Name
Kompetenz Center Variable Vergütung
Bezeichnung
Gestaltung der variablen Vergütung: Bonusperiode, Verfahren der Zielhöhenfestlegung und Ausschüttungsform als erfolgsentscheidende Aspekte