Leitfaden Variable Vergütung

"Der Leitfaden ‚Variable Vergütung konzipieren, konstruieren, ausrollen, implementieren‘ hat uns in der Geschäftsleitung enorm dabei geholfen, uns vorab über die wichtigsten Punkte Gedanken zu machen. Mein persönlicher Tipp: Wenn man alle in diesem Leitfaden genannten Punkte durchgegangen ist, prüfen Sie noch einmal die Antworten, die Sie unter Punkt 1 gegeben haben! Nachdem man alle Aspekte durchdacht hat, sieht man vielleicht das ein oder andere doch ganz anders."

Anleitung für die durchdachte Implementierung variabler Vergütungssysteme

Leitfaden Variable Vergütung konzipieren, konstruieren, implementieren

Von A wie Aufgabenplanung bis Z wie Zielsetzung

Leitfaden Variable Vergütung konzipieren, konstruieren, ausrollen, implementieren
Leitfaden Variable Vergütung konzipieren, konstruieren, ausrollen, implementieren

Wer eine ausführliche Anleitung oder einen Leitfaden für ein anstehendes Projekt zur Verbesserung des bestehenden variablen Vergütungssystems sucht, findet dieses „geheime Methodenwissen der Beratungsunternehmen“ tatsächlich: In „Variable Vergütung“, dem Standardwerk über variable Vergütungssysteme.

Dort umfasst der Leitfaden Variable Vergütung zig Seiten mit umfangreichen Erläuterungen. Aus dieser ausführlichen Anleitung haben wir die wichtigsten Aspekte aus den folgenden Projektschritten extrahiert und verdichtet: Vorab-Überlegungen, Konzipieren und Konstruieren, Ausrollen und Dokumentieren sowie Optimieren und Aktualisieren.

Kurz-Leitfaden für die Renovierung des variablen Vergütungssystems

So ist ein Kurz-Leitfaden für variable Vergütung entstanden. Er kann sicher nicht als Anleitung für ein Projekt zur Renovierung des variablen Vergütungssystems dienen. Aber er kann den Projektverantwortlichen eine Unterstützung bei der Planung und Ausrichtung des Projekts bieten.

Vor einigen Jahren antworteten in einer Studie der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung satte 77 Prozent der Mitarbeitenden auf die Frage, ob sie mit ihrem variablen Vergütungssystem zufrieden sein, mit „nein“ oder „eher nein“. Variable Vergütung ist ein Instrument, das neben einer Erleichterung bei Unternehmenssteuerung und Mitarbeiterführung das Ziel verfolgt, die Beschäftigten zu motivieren. Unter diesem Gesichtspunkt ist eine Unzufriedenheit im Bereich von 77 Prozent eindeutig zu viel. Bekanntlich führt Unzufriedenheit höchstens zu der Motivation, den Arbeitgeber zu wechseln.

Jetzt das variable Vergütungssystem renovieren

Unternehmen, die keinen Wert auf die Steigerung der Wechselmotivation ihrer Leistungsträger legen, nehmen jetzt die Optimierung ihrer variablen Vergütungssysteme in Angriff. Falls Sie dazugehören, könnte der folgende „Leitfaden Variable Vergütung“ interessant und hilfreich sein. Wir haben die Fragen aus dem Standardwerk über variable Vergütungssysteme von Gunther Wolf extrahiert und um Beispiele für denkbare Antworten ergänzt.

Diese Antwortmöglichkeiten stellen keinesfalls eine Empfehlung dar. Denn Variable Vergütungssysteme sind auf Maß zu schneidern. Man kann gar keine Empfehlungen aussprechen, ohne das Unternehmen genau zu kennen. Auch das Kopieren von variablen Vergütungssysteme, mit denen andere Betriebe erfolgreich sind, spart nur Denkarbeit an der falschen Stelle: Variable Vergütungssysteme müssen unternehmensindividuell konzipiert werden.

Leitfaden Variable Vergütung konzipieren, konstruieren, implementieren

Dieser Kurz-Leitfaden für variable Vergütung bzw. variable Vergütungssysteme soll Projektinitiatoren, Projektleitungen, Projektsponsoren und Projektlenkungskreisen eine Unterstützung für die grobe Planung und Ausrichtung des Projekts bieten.

Leitfaden Variable Vergütung, Teil 1: Vorab-Überlegungen

Zum Start: Diese Fragen sollten alle Projektverantwortlichen gemeinsam durchdenken und diskutieren, bevor Sie die ersten Schritte durchführen.

Derzeitige Situation
In welcher Situation befindet sich unser Unternehmen derzeit?
O Kritisch: Drastische Maßnahmen sichern den Fortbestand des Unternehmens
O Ruhig: Solides Wachstum des Unternehmens
O Dynamisch: Kräftiges Wachstum des Unternehmens

Ziel der Verbesserung (harte Ziele)
Welche erfolgsorientierten, ertragsorientierten, leistungsorientierten oder wertorientierten Ziele sollen mit der Verbesserung des variablen Vergütungssystems realisiert werden?
O Komplex: Grundsätzliche Stärkung der Wettbewerbsstärke und Wirtschaftskraft (z.B. Jahresergebnisse, Produktivität, Rentabilität)
O Partiell: Verschiedene ertragsorientierte, leistungsorientierte und wertorientierte Ziele sind verbesserungswürdig (z.B. Umsatzsteigerung, Flexibilität, Planungssicherheit)
O Punktuell: Ein einzelnes, konkretes Ziel ist zu erreichen (z.B. Neukundengewinnung, Kostensenkung, Kundenzufriedenheit)

Ziel der Verbesserung (weiche Ziele)
Welche (weichen) verhaltensorientierten, kulturorientierten oder werteorientierten Ziele wollen wir mit dem variablen Vergütungssystem erreichen?
O Komplex: Grundlegender Mindshift (z.B. Agilität, Digitalisierung, unternehmerisches Handeln)
O Partiell: Wandel des Verhaltens in mehreren Hinsichten intendiert (z.B. Selbststeuerung, Motivation, Teamwork)
O Punktuell: In einer bestimmten Hinsicht Verbesserung erzielen (z.B. höhere Mitarbeiterbindung)

Strategische Bedeutung
Welche Bedeutung und welchen zeitlichen Horizont haben die genannten Absichten?
O Hoch: Es sollen vor allem strategisch bedeutsame Effekte realisiert werden
O Mittel: Es sollen strategische und zugleich taktische bzw. operative Effekte realisiert werden
O Niedrig: Es sollen keine strategisch relevanten Effekte realisiert werden

Beteiligung der Unternehmensleitung
Wie stark will und kann die Unternehmensleitung eingebunden werden?
O Hoch: Gestalterische, durchgängige Projektbegleitung
O Mittel: Information und Feedback an erfolgskritischen Punkten
O Wenig: Ausschließlich bei der Betriebsvereinbarung und beim Ausrollen

Einbeziehen der Umsetzungsverantwortlichen beim Konzipieren und Implementieren
Wie stark können wir die Umsetzungsverantwortlichen einbinden, um Umsetzungshindernisse vorab zu erkennen und um Akzeptanz zu sichern?
O Konzipieren und Implementieren zusammen mit den Umsetzungsverantwortlichen (Empfänger der variablen Vergütung und deren Führungskräfte)
O Konzipieren und Implementieren zusammen mit Führungskräften aus dem betreffenden Bereich
O Konzipieren und Implementieren durch die Projektverantwortlichen

Einbeziehen des Betriebsrats bzw. Personalrats beim Konzipieren und Implementieren
Wie stark werden die Organe der Mitbestimmungsorgane einbinden, um Umsetzungshindernisse vorab zu erkennen und um Akzeptanz zu sichern?
O Einmalig: Die Verhandlungen mit dem Betriebsrat werden zum Ende der Konzipierungs-Phase geführt
O Punktuell: Der Betriebsrat wird an erfolgskritischen Punkten informiert und um Feedback gebeten
O Kontinuierlich: Der Betriebsrat wirkt beim Konzipieren, Konstruieren, Ausrollen und implementieren mit

Externe Unterstützung
Wobei greifen wir auf die Unterstützung durch Berater und Prozessbegleiter zurück?
O Intensiv: Prozessbegleitung, Umsetzungsbegleitung, Soforthilfe bei Anwendungsproblemen
O Mittel: Input-Moderation und Begleitung beim Konzipieren und Implementieren
O Wenig: Input an erfolgskritischen Punkten

Finanzierung der variablen Vergütung
Wie wird die künftige variable Vergütung finanziert?
O On top: Die variable Vergütung erfolgt zusätzlich
O Umstrukturierung: Fixe Gehaltsbestandteile werden flexibilisiert
O Umwandlung: Bisherige variable Vergütungskomponenten werden ersetzt
O Zugewinnteilung: Der Topf wird aus künftigen Gewinnsteigerungen finanziert

Verbindung zu weiteren Führungsinstrumenten
Welche Wirkung auf weiteren Führungsinstrumente (z.B. MbO, EVA, BSC, MAG) wollen wir erzielen?
O Hoch: Wir werden weitere Systeme mit-implementieren
O Mittel: Das variable Vergütungssystem wird mit den weiteren Führungsinstrumenten verzahnt
O Niedrig: Das variable Vergütungssystem soll den weiteren Führungsinstrumenten nicht entgegenstehen

Bewertung der festen Vergütung
Wie beurteilen wir die festen Vergütungskomponenten und deren Bandbreiten?
O Stark verbesserungsbedürftig (z.B. große Unterschiede innerhalb einer Stellenwertgruppe oder fehlende Vergütungsstruktur)
O Überarbeitungswürdig (z. B. leichte Unterschiede innerhalb der Stellenwertgruppen)
O Zutreffend (z.B. begründete Unterschiede innerhalb der Stellenwertgruppen)

Leitfaden Variable Vergütung, Teil 2: Fragen zum Konzipieren und Konstruieren

Diese Fragen sollten die Projektverantwortlichen bearbeiten und entscheiden, bevor Sie mit dem Konzipieren und Konstruieren des variablen Vergütungssystem mit der Planung der Vorgehensweisen beim Implementieren beginnen.

Adressaten der variablen Vergütung
Um welche Mitarbeitenden geht es? Welche Mitarbeitenden kommen als Empfänger der variablen Vergütung infrage?
O Top Management, Leitende
O Führungskräfte
O Operative, nicht-führende Mitarbeitende eines bestimmten Bereichs

Implementierungsablauf (Langfristiges Gesamtkonzept)
In welcher Reihenfolge wollen wir das künftige variable Vergütungssystem implementieren?
O Komplett: In einem Zug für alle Mitarbeitenden des Unternehmens
O Horizontal: Ein Funktionsbereich bzw. Geschäftsbereich nach dem anderen
O Vertikal: Ebene für Ebene
– Top-down
– Bottom-up

Bekanntheitsgrad der Unternehmensstrategie und der Unternehmensziele
Sind den Adressaten die Unternehmensstrategie und die Unternehmensziele bekannt?
O Nicht verbesserungswürdig: Unternehmensstrategie und die Unternehmensziele sind allen Adressaten bekannt
O Leicht verbesserungswürdig: Unternehmensstrategie und die Unternehmensziele sind nicht allen Adressaten bekannt
O Stark verbesserungswürdig: Unternehmensstrategie und die Unternehmensziele sind nur wenigen derjenigen Adressaten bekannt

Konkretisierungsgrad der strategischen Unternehmensziele
Sind alle 4 Elemente einer konkreten Zielformulierung für jedes einzelne Unternehmensziel getroffen und bekannt gemacht worden?
Zu prüfen:
(1) Zielrichtung
(2) Zielhöhe / Bezugswert
(3) Messgröße
(4) Zielperiode

O Hoch: Den Adressaten sind alle 4 Elemente für jedes einzelne Ziel bekannt
O Mittel: Den Adressaten sind nur die Zielrichtungen bekannt
O Gering: Den Adressaten sind nicht alle Ziele bekannt

Funktionstüchtigkeit der Zielhierarchie
Wie gut verläuft der Prozess des „Herunterbrechens“ (Top-down-Kaskadieren und Aufspalten) der Unternehmensziele?
O Effizient: Die Kaskade ist nach wenigen Tagen abgeschlossen und alle Zielkonflikte sind beseitigt
O Ineffizient: Die Kaskade zieht sich in die Länge oder Zielkonflikte werden fallweise entschieden

Zielgerechte Messgröße
Welcher Art soll die Messgröße sein – wie nah „am Ziel dran“ soll sie sein?
O Wertorientierte Messgröße: Wert-Bezug (sichert Bezahlbarkeit, geringer Einfluss der Adressaten)
O Erfolgsorientierte Messgröße: Ergebnis-Bezug (sichert Bezahlbarkeit, geringerer Einfluss)
O Leistungsorientierte Messgröße: Tätigkeits-Bezug (von Adressaten direkt steuerbar, unbekannter / möglicherweise geringer Wert)
O Zwischenform

Art der Messgröße
Wie ist die dem Ziel möglicherweise zuzuordnende Messgröße auszudrücken?
O Qualitatives Ziel: In Worten zu formulieren (z.B. Beschreibungen des Ergebnisses oder Verhaltens)
O Quantitatives Ziel: In Zahlen auszudrücken (z.B. Kundenzufriedenheitswerte, Punkte, monetärer Wert)

Eignung der Messgröße
Ist die dem Ziel möglicherweise zuzuordnende Messgröße geeignet?
Zu prüfende Kriterien:
(1) Die Messgröße spiegelt die Zielrichtung exakt wieder.
(2) Die Messgröße ist von den Adressaten zielkongruent beeinflussbar und es ist ihnen bekannt, wie
(3) Die Messgröße kann nicht zielkonträr positiv beeinflusst werden (z.B. Manipulation der Messung)
(4) Die Messgröße, das Messverfahren und die Messzeitpunkte sind eindeutig und für alle Beteiligten nachvollziehbar
(5) Die Adressaten erlangen Kenntnis über den bisherigen und des zukünftigen Verlaufs der Messgröße
(6) Es ist von den Adressaten in Stärke und Richtung abschätzbar, welche ihrer Tätigkeiten welchen Effekt auf die Messgröße haben
O Geeignet: alle Kriterien erfüllt
O Mäßig geeignet: ein Kriterium nicht erfüllt
O Ungeeignet: nicht alle Kriterien erfüllt

Bezugswert
Soll und wenn ja zu welchem Wert soll zum Ende der variablen Vergütungsperiode die erreichte Zielhöhe in Beziehung gesetzt werden?
Hinweis: Dies ist nur bei prozentualer Zielfestlegung oder einer Veränderungsmessung erforderlich.
O In Prozent gegenüber Planung
O In Prozent gegenüber Vorjahr
O In Prozent gegenüber dem Durchschnitt der letzten 3 Jahre
O In Prozent gegenüber einer durchgeführten Potentialeinschätzung
O In Prozent gegenüber dem Marktdurchschnitt
O In Prozent gegenüber ausgewählten Wettbewerbern
O In Prozent gegenüber internen Vergleichsmitarbeitenden
O In Prozent gegenüber Benchmarkpartnern

Einbeziehung der Umsetzungsverantwortlichen bei der Zielfestlegung
Wie sollen die Adressanten der variablen Vergütung und deren Führungskräfte in den Planungs- und Zielfestlegungsprozess eingebunden werden?
O Top-down: Zielvorgabe
O Top & Bottom: Zielvereinbarung
O Top-down plus bottom-up: Aufteilung der Verantwortung für die Elemente des Zieles (= Modell der Zieloptimierung)

Anreizgebung bei der variablen Vergütung
Welche Motivatoren wollen wir bei dem Variablen Vergütungssystem berücksichtigen?
O „Complete Blended Stimulus“: physiologische Bedürfnisse, Sicherheit, soziale Bedürfnisse, Wertschätzung und Selbstverwirklichung in auf die Adressaten abgestimmter Mischung
O „Social Blended Stimulus“: physiologische Bedürfnisse, Sicherheit, soziale Bedürfnisse und Wertschätzung in auf die Adressaten abgestimmter Mischung
O „Simplistic Stimulus“: Anreiz über Geld oder geldwerte Sachleistungen

Ausrichtung der variablen Vergütung auf die Adressaten
Wie genau soll das variable Vergütungssystem durch Sub-Systeme auf die Adressaten zugeschnitten werden?
O Hohe Individualität: Auf die Adressaten zugeschnittene Ziele, von Adressaten zu verstehende und beeinflussbare Messgrößen, adressatenspezifische Höhe der variablen Vergütung, adressatenspezifisches Implementieren, adressatenspezifische Ausschüttungsformen
O Hohe Konformität: Gleiche Vorgehensweise bei allen Adressaten, unternehmensweit gleiche Ziele und Messgrößen, unternehmensweit festgelegte Höhe der variablen Vergütung und unternehmensweit festgelegte Ausschüttungsform
O Hohe Kompatibilität: Individualität und Konformität in einer noch näher zu spezifizierenden Mischung

Individuelle Ziele und gemeinsame Ziele
Sollen gemeinsame oder individuelle Ziele in dem variablen Vergütungssystem berücksichtigt werden?
O Individualziele
O Gemeinsame Ziele (z.B. Teamziele, Abteilungsziele)
O Unternehmensziele
O Kombinationen

Umfang der Teamziele
Sofern Sie gemeinsame Ziele oder eine Kombination planen: Wie soll die Gemeinsamkeit der Ziele, die Adressatengruppen-Zusammenlegung realisiert werden?
O Übergreifend / horizontal (z.B. Abteilungsleiter hat gemeinsames Ziel mit allen anderen Abteilungsleitern)
O Kooperativ / down-vertikal (z.B. Abteilungsleiter hat gemeinsames Ziel mit allen Mitarbeitenden seiner Abteilung)
O Unterstützend / up-vertikal (z.B. Abteilungsleiter hat gemeinsames Ziel mit allen Abteilungs- und Bereichsleitern in dem Ressort seines Vorstandes)

Verknüpfungsform der Ziele
Falls Sie Kombinationen der Zielarten anstreben: Wie sollen die Ziele bzw. die damit verbundene variable Vergütung verknüpft werden?
O Additive Verknüpfung: Ohne Verknüpfung, jedes Ziel und der jeweilige Realisationsgrad steht für sich
O Multiplikative Verknüpfung oder „Hebesatz„: starker Einfluss der Realisationsgrade untereinander
O Divisionale Verknüpfung: Das gemeinsame Ziel bestimmt die Gesamthöhe, ein individuelles Ziel den Anteil
O Gescored: Alle Ziele gehen in ein Punktesystem ein, der Punktezahl ist die variable Vergütung zugeordnet
O Teilmultiplikativ: Ein Teil der variablen Vergütung wird ausgeschüttet, der verbleibende Teil wird multiplikativ mit einem anderen Ziel verknüpft
O Wenn-Dann-Verknüpfung: Verbale Definition einer für die Ausschüttung der variablen Vergütung verpflichtenden Voraussetzung (z.B. „Wenn Unternehmensergebnis positiv, dann…“ oder „Wenn folgende Vorgaben erfüllt, dann…“)

Budgetierung
Wie soll die variable Vergütung budgetiert werden?
O Definierte Ausschüttungshöhe auf der Basis der Planung
O Ausschüttungshöhe aus der Planüberschreitung („Gain Sharing“)

Vorschuss-Zeitpunkte
Wie oft wollen wir innerhalb der variablen Vergütungsperiode die einen Vorschuss ausschütten?
O Sehr oft: 5 bis 12 mal pro Periode (monatlich bei Jahresperiodendauer)
O Oft: 2 bis 4 mal pro Periode (quartalsmäßig bei Jahres- oder monatlich bei Quartalsperiode)
O Standard: Abrechnung nach Ablauf der Periode, keine Vorauszahlung

Zielperiodendauer
Wie lang soll der für die variable Vergütung relevante Zielerreichungszeitraum sein?
O Lang: Zielperiode > Geschäftsjahr
O Mittel: Zielperiode = Geschäftsjahr
O Kurz: Zielperiode = Quartal
O Sehr kurz: Zielperiode = Monat
O Unbestimmt: Zielperiode = Dauer eines bestimmten, bonuswürdigen Projekts
O Differenziert: Für verschiedene Ziele verschiedene Perioden

Sonderfälle
Wie wollen wir Sonderfälle behandeln?
(1) Geringfügige Beschäftigte, Teilzeitbeschäftigte, Aushilfen, Praktikanten, Azubis, befristet Beschäftigte, Mitarbeitende aus Zeitarbeitsfirmen…
(2) Krankheit, Unfall, Schwangerschaft / Mutterschutz / Elternzeit…
(3) Kündigung, Vertragsaufhebung, „Springer“, Versetzung, Eintritt…
O Variable Vergütung entfällt
O Variable Vergütung anteilig
O Voller Anspruch auf variable Vergütung
O Fallweise Entscheidung

Ausschüttungsform
Wie wollen wir die variable Vergütung ausschütten?
O Geld
O Wertpapiere (z.B. Wandelschuldverschreibungen, Stille Beteiligung, Stock Options)
O Zeitguthaben (z.B. Freizeit, Sabbatical, Vorruhestand)
O Deferred Compensation (z.B. Pensionen, Direktversicherung, Unterstützungskasse)
O Sachleistungen (z.B. KFZ, PC, Notebook, Mobilgeräte, Cafeteria-Systeme / individuelle Wahl)
O Gemeinschafts-Annehmlichkeiten (z.B. gemeinsame Sportanlagen, Fitness-Räume, Parkplätze, Bäder, Betriebskindergärten)
O Steuer- und sozialversicherungsfreie Ausschüttungsformen
O Dienstleistungen (Z.B. Massage, Seminare)

Bodensetzung (Mindestanspruch)
Wie soll der geringste, eine variable Vergütung rechtfertigende Zielerreichungsgrad festgelegt werden?
O Vereinbarung Führungskraft – Mitarbeitender bzw. Team
O Durch die Führungskraft (Zieloptimierung)
O Zentral durch wen?

Deckelung
Wie soll der Höchstbetrag der variablen Vergütung bei Zielüberschreitung festgelegt werden?
O Vereinbarung Führungskraft – Mitarbeitender bzw. Team
O Durch die Führungskraft
O Zentral durch wen?
O Keine Deckelung
O Keine Deckelung, aber degressive Steigerung ab einem bestimmten Punkt (Zieloptimierung)
O Keine Deckelung, aber ab einer bestimmten Zielüberschreitung in Bonusbank überführen

Betrag der variablen Vergütung
Woran soll sich der Wert der erzielbaren variablen Vergütung orientieren?
O Fest gekoppelt an Grundvergütung (Prozentsatz)
O Bei erstmaliger Festlegung zentral durch Lenkungsausschuss, orientiert an Tätigkeitsgruppen-Bewertung
O An dem Verzicht auf fixe Bestandteile (Risiko zu Chance 1:2, 1:3, 1:4, 1:5, 1:6)
O Anteilig an dem Wert des Zieles

Verhältnis „Zielerreichungsgrad in Prozent zu variabler Vergütung“
Wie soll die Verlaufskurve für den Zielerreichungsgrad (= von Boden der Zielüberschreitung bis Deckel der Zielüberschreitung) der variablen Vergütung gestaltet werden?
O Progressiv (überproportional)
O Linear (proportional)
O Degressiv (unterproportional)
O Mischung, wie?

Verhältnis „100% zu variabler Vergütung“
Wie wollen wir die 100%-Verlaufskurve der variablen Vergütung gestalten?
Hinweis: Nur bei Einsatz der Zieloptimierung relevant.
O Progressiv (überproportional)
O Linear (proportional)
O Degressiv (unterproportional)
O Mischung, wie?

Vorgehen bei der Zielfestlegung
Welche Methode der Zielfestlegung wollen wir verfolgen? Wer legt welche Elemente des Zieles (Zielrichtung, Zielhöhe / Bezugswert, Messgröße, Zielperiode, Konkrete Aktions-Pläne) fest?
O Vorgabe aller Elemente top down
O Vorschlag aller Elemente bottom up, Korrekturvorgabe top down
O Verhandlung (konventionelle Zielvereinbarung) aller Elemente zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitendem bzw. Team
O Zieloptimierung: Vorgabe von Zielrichtung und Messgröße top down, Festlegung der Konkreten Aktions-Pläne und der Zielhöhe / Bezugswert nach Vorschlag des Mitarbeitenden bzw. Teams

Visualisierung der Simulationstabellen
Wie soll die 100%-Verlaufskurve der variablen Vergütung dargestellt werden?
Hinweis: Nur bei Einsatz der Zieloptimierung relevant.
O Diagonal
O Vertikal

Konkretisierung der Aktions-Pläne
Wie sollen die Aktions-Pläne (Maßnahmenpläne) vom Mitarbeitenden bzw. Teams bei der Zielfestlegung formuliert werden?
O Nicht: Der Vorgesetzte entscheidet unterjährig, wer was macht
O Nicht: Der Mitarbeitende bzw. das Team entscheidet unterjährig, was er macht
O Konkret und flexibel, als Konkreter Aktions-Plan (KAP): Es wird festgelegt, wer was macht, wann und mit welchem Ergebnis. Daneben wird festgelegt, welche Alternativen Aktions-Pläne (AAP) umgesetzt werden, falls die geplanten KAP nicht den erwarteten Erfolg bringen.

Variable Vergütung von Teams
Wie soll die anteilige Verteilung der Teamprämie erfolgen?
O Wird vom Lenkungsausschuss vor Beginn der Periode festgelegt
O Wird von den Team-Mitgliedern vor Beginn der Periode festgelegt
O Wird von dem Vorgesetzten vor Beginn der Periode festgelegt
O Wird vom Lenkungsausschuss nach der Periode festgelegt
O Wird von den Team-Mitgliedern nach der Periode festgelegt
O Wird von dem Vorgesetzten nach der Periode festgelegt
O Wird durch die o.g. divisionale Verteilung geregelt
O Mischform, wie?

Leitfaden Variable Vergütung, Teil 3: Fragen zum Ausrollen und Dokumentieren

Diese Fragen sollten die Projektverantwortlichen gemeinsam diskutieren und beantworten, bevor Sie die das neue variable Vergütungssystem ausrollen.

Zielgesprächs-Dokumentation
Welche Inhalte der Zielgespräche sollen dokumentiert werden?
O Zielrichtung
O Zielhöhe / Bezugswert
O Messgröße
O Zielperiode
O Konkrete Aktions-Pläne
O Verteilungsschlüssel (nur bei Teamzielen relevant)
O Erforderliche Rahmenbedingungen, die vom Vorgesetzten zu schaffen bzw. gewährleisten sind
O Individuelle Karrierepläne
O Personalentwicklungsmaßnahmen
O Potenzialeinschätzung (Potenzial i.S. von Kompetenzen)
O Leistungsbeurteilung
O Erfolgsbeurteilung
O Verhaltensbeurteilung

Kenntnisnahme und Kontrolle der Zielgesprächs-Dokumentation
Wer soll Kenntnis über alle dokumentierten Inhalte der Zielgespräche erlangen?
O Der Mitarbeitende bzw. jeder Mitarbeitende des Teams soll ein Exemplar erhalten
O Vorgesetzter soll ein Exemplar erhalten
O Nächsthöherer Vorgesetzter soll ein Exemplar erhalten
O Personalabteilung soll ein Exemplar erhalten
O Andere Abteilungen werden einmalig selektiv informiert (z.B. über angestrebte Ziele und Konkrete Aktions-Pläne)
O Andere Abteilungen werden kontinuierlich selektiv informiert (z.B. über angestrebte Ziele und Konkrete Aktions-Pläne, sowie über Realisierungsfortschritte)

Unterstützung der Adressaten der variablen Vergütung bei der KAP-Umsetzung
Wie erfolgen das Monitoring und das Sichern der Zielerreichung?
O Wiedervorlage: Vorgesetzter erkundigt sich zu festgelegten Zeitpunkten über den Status Quo
O Zwischenbericht: Mitarbeitender bzw. Team erstattet zu festgelegten Zeitpunkten Bericht über Realisierungsgrad und Erfolg der KAPs
O Informations-Tools (z.B. KAP-Veröffentlichung am „Schwarzen Brett“ im Intranet, Kanban-Board, individueller „Kontoauszug“, „Mitarbeiterzeitung“)

Umgang mit KAP-Ideen und Umsetzungserfahrungen
O Ideenmanagement: Pool von unrealisierten Ideen bilden
O Knowledge Management: Pool von realisierten KAPs und dokumentierten Erfahrungen bilden

Ausrollen: Unterstützung der Vorgesetzten
Welche Unterstützung wollen wir den Vorgesetzten anbieten?
O Seminar: Schulung von Gesamtsystem, angebotener Instrumente und von Gesprächstechniken
O Handbuch: Vorgehensweise, Tipps und Kniffe, mögliche Formulierungen, Probleme und deren Lösung
O Coaching: Begleitung der Team- und Individualzielgespräche
O Erfahrungsaustausch mit Inputmoderation: Aktuelle Anwendungsprobleme der Vorgesetzten diskutieren und lösen

Ausrollen: Unterstützung der Mitarbeitenden
Wie erlangen die Mitarbeitenden Kenntnis von dem System, den Chancen und den an sie gestellten Erwartungen?
O Großgruppen-Seminar: Kenntnis des Gesamtsystems und der angebotenen Instrumente
O Informationsblatt: Bedeutung und Chancen des Vergütungssystems, an jeden gestellte Erwartungen im Gesamtablauf
O Großgruppen-Workshop: Erarbeiten von KAPs, bereichsübergreifende Vernetzung der Ideen und Realisationswege
O Großgruppen-Erfahrungsaustausch mit Inputmoderation: aktuelle Anwendungsprobleme gemeinsam diskutieren und lösen

Leitfaden Variable Vergütung, Teil 4: Nach dem Implementieren

Diese Frage sollten Sie durchdenken, wenn Sie das variable Vergütungssystem ausgerollt und implementiert haben.

Optimierung und Aktualisierung
Wie erfolgt die kontinuierliche Verbesserung und strategische Aktualisierung des variablen Vergütungssystems?
O Aus Erfahrungen der Anwender denkbare Erweiterungs-Chancen ableiten
O Input der Unternehmensführung zur Aktualität der mit dem variablen Vergütungssystem angestrebten Ziele
O Nicht zu viel Neues! Wenn das variable Vergütungssystem steht, lassen wir es auch erst mal, wie es ist.

Dieser Kurz-Leitfaden für die Renovierung des variablen Vergütungssystems deckt sicher nicht alle unternehmensspezifischen Eventualitäten und Spezialfälle ab. Er erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Auch die jeweils vorgegebenen Antwortmöglichkeiten sind nicht erschöpfend. Mithilfe der Diskussion der Fragen des Leitfadens sollten Sie als Projektverantwortlicher jedoch die meisten für den Erfolg Ihres Projekts bedeutsamen Aspekte auf die Agenda bringen können.

Falls Sie Fragen haben oder beitragen wollen, diesen Leitfaden zu verbessern, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.

Bitte nehmen Sie jetzt Kontakt auf, wenn Sie direkt mit einem Experten für variable Vergütungssysteme sprechen möchten.

Variable Vergütung | Kurz und knapp
User-Bewertung
5 based on 4 votes
Name
Kompetenz Center Variable Vergütung
Bezeichnung
Leitfaden Variable Vergütung konzipieren, konstruieren, ausrollen, implementieren
Preis (netto)
EUR 0,00
Product Availability
Available in Stock