Variable Vergütung: Messgröße (Bemessungsgrundlage)

Messgröße, Bemessungsgrundlage: Der variable Vergütungsfaktor bestimmt die Höhe der variablen Vergütung

Steuerung der Effekte von variablen Vergütungskomponenten durch zielführende Messgrößen

Die Begriffe Messgröße und Bemessungsgrundlage werden in der Praxis bei der Gestaltung und Umsetzung von variablen Vergütungssystemen zumeist synonym verwendet. Weitere Synonyme sind Kennziffer, Kennzahl und Kenngröße. Häufig wird auch von dem variablen Vergütungsfaktor oder dem bonus-, prämien- oder tantiemerelevanten Faktor gesprochen.

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Wie lautet die Definition von Messgröße? Im Bereich der variablen Vergütungssysteme lautet die Definition wie folgt.

Definition Messgröße

„Als Messgröße oder Kenngröße wird das Kriterium bezeichnet, welches durch seine Ausprägung die Höhe der variablen Vergütung mittelbar oder unmittelbar bestimmt.“
Quelle: Wolf, Variable Vergütung

Die Definition von Messgröße umschreibt Messgrößen und Kenngrößen als Kriterien für die Höhe der variablen Vergütung. Als Bemessungsgrundlage bestimmt sie durch ihre Ausprägung den Betrag, der als variable Vergütung ausgeschüttet wird.

Die Messgröße als bonusbestimmendes, prämienentscheidendes und tantiemerelevantes Kriterium

Dieses für die Bonushöhe relevante Kriterium festzulegen, ist ausnahmslos bei jedem variablen Vergütungssystem erforderlich: Bei Leistungsbeurteilungen sind diese Kriterien vonnöten, selbstverständlich und namensgebend auch bei den kennziffernbasierten Vergütungssystemen, daneben bei allen Verfahren mit Zielvereinbarung.

Bei zielvereinbarungsbasierten, variablen Vergütungssystemen bestimmt das Ausmaß der Messgröße die Höhe der variablen Vergütung nur mittelbar: Über ihre Ausprägung wird durch Vergleich mit der Zielhöhe von festgelegten Zielen ein prozentualer Grad der Zielerreichung berechnet. Diesen Zielerreichungsgraden wiederum sind Bonusbeträge zugeordnet.

Strategie- und zielorientierte Festlegung von Messgrößen und Bemessungsgrundlagen

Manche variablen Vergütungssysteme geben die einzusetzenden Messgrößen bereits durch Arbeitsvertrag, Betriebsvereinbarung o.ä. vor. In anderen variablen Vergütungssystemen können die Messgrößen von Vorgesetzten, Mitarbeitenden oder Teams passend definiert werden. Bei beiden Varianten gibt die strategische Ausrichtung des variablen Vergütungssystems den Rahmen vor.

Da durch die Bemessungsgrundlage die Richtung des durch die variable Vergütung gesetzten Anreizes festgelegt wird, muss sie auf strategischer Ebene und unmittelbar aus der intendierten Anreizrichtung des variablen Vergütungssystem abgeleitet werden. Bei zielvereinbarungsbasierten, variablen Vergütungssystemen hingegen wird die Bemessungsgrundlage auf der operativen Führungsebene aus der jeweiligen Zielrichtung abgeleitet, die für den Mitarbeitenden oder das Team gilt.

Messgrößen und Bemessungsgrundlagen sind keine Zahlenwerte

Ausprägung, Ausmaß und Grad der Messgröße werden bei qualitativen Zielen als Zielniveau bezeichnet. Bei quantitativen Zielen spricht man von der Zielhöhe. Beispiel: Bei der Zielformulierung „300.000 Euro Umsatz“ stellt 300.000 die Zielhöhe dar und „Umsatz in Euro“ die Messgröße. Bei zielvereinbarungsbasierten, variablen Vergütungssystemen existieren somit immer zwei Zielniveaus bzw. Zielhöhen: die erreichte Zielhöhe und die vereinbarte Zielhöhe. Sie werden zur Ermittlung des Betrags für den Zielbonus in Beziehung gesetzt.

Informationen rund um Messgrößen und Bemessungsgrundlagen

Die folgenden Fachbeiträge bieten Ihnen weiterführende Informationen rund um das Thema Messgrößen und Bemessungsgrundlagen.

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Performance Management Trainings: Performance optimieren

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Leitfaden Variable Vergütung | Dieser Leitfaden unterstützt Sie dabei, ein variables Vergütungssystem zu konzipieren, konstruieren, auszurollen und zu implementieren. Sie finden bedeutsame Fragen und Beispiele für mögliche Antworten. Die Aspekte von Analyse, Gestaltung, Einführung und Umsetzung des variables Vergütungssystems sind in dem Leitfaden enthalten. Er kann in weiten Teilen wie eine Checkliste verwendet werden. Angesprochene Themen: Leistungsorientierung, Erfolgsorientierung, Wertorientierung, Ergebnisorientierung, Performanceorientierung, Zielfestlegung, Zielvereinbarung, Zielvorgabe, Individuelle Ziele, Teamziele, Unternehmensziele, Projektziele, Bonusbank, Bodensetzung, Deckelung, Dokumentation, Aktualisierung, Konkrete Aktions-Pläne, Messgrößen, Kennziffern, Leistungsbeurteilung, Hebesatz, Personalkosten, Vorschuss, Zielerreichung, Ausschüttungsform, Ausschüttungshöhe, Ausschüttungszeitpunkte u.v.m.

Variable Vergütung Software: Zieloptimierung

Variable Vergütung Software | Dieses Programm für die variable Vergütung stellt eine nützliche Arbeitshilfe dar, primär bei der Konzeption und Umsetzung von variablen Vergütungssystemen auf Basis von Zielvereinbarungen nach der Zieloptimierungs-Methode. Sie ist vielfältig einsetzbar und als agile Vergütung sogar kompatibel mit dem Ziel-Framework Objectives and Key Results (OKR). Die App können Sie hier kostenlos downloaden und für Ihre Zwecke einsetzen. Sie ermöglicht eine Simulation der variablen Vergütung auf individueller und Teamebene: Variieren Sie Zielhöhen und zugeordnete Ausschüttungshöhen. Nutzen Sie lineare, progressive und degressive Verläufe für den Bonus bei Zielerreichung (100%), Zielunterschreitung und Zielüberschreitung. Definieren Sie Stufen und Bereiche, Bodensetzung (Floorregelung) und Deckelung, qualitative und quantitative Ziele, individuelle und Teamziele bzw. Unternehmensziele sowie Messgrößen und Kennziffern. Auch die Kalkulation des Gesamtbudgets für die variable Vergütung ist mit diesem Programm möglich.

Entscheider-Workshop

Entscheider-Workshop Variable Vergütung | Erwarten Sie einen effizienten, interaktiven Workshop unter fachlicher Input-Moderation. Lernen Sie von erfahrenen Referenten für Sie relevante Details kennen. Erfahren Sie innovative Lösungen für bestehende und potenzielle Schwierigkeiten. Fällen Sie eine solide und informativ gut abgesicherte Entscheidung über das „Ob“ sowie über das „Was und Wie“ der Neu-Einführung bzw. der Optimierung eines bestehenden variablen Entgeltsystems. Diskutieren Sie die Wirkungen und Erfolgsaussichten von verschiedenen Bonussystem-Varianten mit Ihren Kollegen. Entwickeln Sie auf dieser Basis eine gemeinsame Vision des zukünftigen, variablen Vergütungssystems für Ihr Unternehmen.

Ergebnisorientierte Vergütung

Ergebnisorientierte Vergütung | Bei ergebnisorientiert variablen Vergütungssystemen stellt das Geschäftsergebnis des Unternehmens, seltener das Ergebnis von Geschäftseinheiten, den entscheidenden Vergütungsfaktor dar. Ergebnisbezogene Vergütungskomponenten gelten im Bereich der Geschäftsführungs- und Vorstandsvergütung sowie bei der Vergütung von Leitenden nahezu als unverzichtbar. Auch bei Vergütungssystemen für alle Beschäftigten eines Unternehmens können Mitarbeiterergebnisbeteiligungen zum Einsatz kommen. Oftmals soll mit unternehmensergebnisabhängiger Vergütung eine Flexibilisierung der Personalkosten erzielt werden. Erfahren Sie mehr über Vorteile, Nachteile, Wirkungen und Einsatzbereiche von ergebnisbezogenen Bonus-, Prämien- und Tantiemesystemen.

Leistungsorientierte Vergütung

Leistungsorientierte Vergütung | Leistungsgerechte Vergütung beruht auf einem einfachen Prinzip: „Wer mehr Leistung erbringt, soll mehr Geld erhalten.“ Das Erkennen, Wertschätzen und Honorieren von Leistung kann Mitarbeitenden und Teams starke Leistungsanreize geben. Doch Leistung bezeichnet stets den Einsatz der Mitarbeitenden, den Input. Das kann Anstrengung sein, Engagement, Einsatzbereitschaft, Energie, Effizienz, Bemühen, Ideen, Fleiß etc. Eine leistungsorientierte Vergütung bemisst sich stets an der Qualität oder Quantität des Arbeitseinsatzes – und nicht an dem Wert des hierdurch erzielten Outputs. Wie kann Leistung gemessen oder zutreffend beurteilt werden? Welche Chancen eröffnen sich bei der Einführung und Umsetzung von leistungsabhängiger Vergütung? Welche Risiken und Stolpersteine drohen?

Erfolgsorientierte Vergütung

Erfolgsorientierte Vergütung | Erfolg stellt die Richtung des Anreizes dar, bildet die Messgröße und verdeutlicht einen maßgeblichen Wert im Kontext der Vergütungsgerechtigkeit („erfolgsgerechte Vergütung“). Erfolg ist definiert als der Wert eines Arbeitsergebnisses mit Blick auf die hiermit verfolgten Ziele. Ein erfolgsorientiertes Vergütungssystem bemisst sich allein an dem mithilfe von Zielen ermittelten Wert der Arbeits- und Tätigkeitsergebnisse. Und nicht daran, wie hoch der Arbeitseinsatz (Input) des Mitarbeitenden gewesen ist. Da jede Erfolgssteigerung eine monetär messbare Wertschaffung darstellt, trägt erfolgsbezogene Vergütung zur Realisierung des Win-Win-Grundgedankens bei. Erfolgsabhängige Gehaltsmodelle stoßen zumeist auf hohe Akzeptanz der Arbeitgeber.

Performance Management Umsetzung

Veröffentlichung Performance Management | In diesem Buch geht es um die Einführung und optimale Umsetzung von Performance Management, um sinnvolle Instrumente und Prozesse. Es bietet Arbeitshilfen, Checklisten, Beispiele, Praxisfälle, Muster und Studien. Aber das ist nicht der Grund, warum es sich schon seit Jahren ganz oben auf der Amazon-Bestsellerliste hält.

Variable Vergütungsstrategie

Strategische Ausrichtung | Die Festlegung der variablen Vergütungsstrategie ist stets der erste Schritt bei der Neugestaltung eines variablen Vergütungssystems. Die bedeutsamsten strategischen Ausrichtungen der variablen Vergütung sind die auf Leistung, auf Performance, auf Erfolg, auf Ergebnis, auf Wert und auf Kompetenz. Daraus resultieren entsprechend unterschiedliche Anreizeffekte: Leistungsanreize, Performance-Anreize, Anreize zum Realisieren von Erfolgen im Sinne der Ziele, zur Steigerung des Unternehmensergebnisses, zur Wertschaffung und zum Kompetenzerwerb. Zudem wird der strategische Rahmen für die Bestimmung von vergütungsrelevanten Kennziffern auf der operativen Ebene gesetzt. In Multizielsystemen lassen sich mehrere Anreizrichtungen umsetzen, wobei zielführende Verknüpfungen der zugehörigen Messgrößen sinnvoll sind.

Ertragsorientierte Vergütung

Ertragsorientierte Vergütung | Was versteht man unter ertragsabhängige Bezahlung? Was unter Mitarbeiterertragsbeteiligung und Unternehmensertragsbeteiligung? Welche Motivations- und Anreizeffekte erzielt man mit ertragsorientierten Vergütungssystemen? Welche Kennziffern kann man für die Messung von Ertrag nutzen? Was verbirgt sich hinter Rohertrag, Nettoertrag und Deckungsbeitrag? Welchen Sinn macht es, eine ertragsbezogene Führungskräftevergütung auf der Ebene von Einheiten, Sparten, Niederlassungen oder Profit Centern umzusetzen? Wo liegen Vorteile und Nachteile, wo Chancen und Risiken? Welche Stolpersteine sind zu erwarten? Erfahren Sie hier mehr über ertragsorientierte Vergütung.

Wertorientierte Vergütung

Wertorientierte Vergütung | Es geht um Werterhaltung, Wertsteigerung, Wertschaffung und Wertschöpfung: Der unternehmenswertbezogenen Vergütung fällt eine besondere Bedeutung bei der Vorstands- und Geschäftsführungsvergütung zu. Auch bei der Vergütung des Aufsichtsrats kommen derartige Boni zum Einsatz. Viele Betriebe etablieren zudem Unternehmenswertbeteiligungs- und andere unternehmenswertorientierte Bonussysteme für alle Beschäftigten. Motivations- und Anreizeffekte stehen dabei selten im Vordergrund, da diese mit unternehmenswertabhängiger Vergütung lediglich bei den Mitarbeitenden von Kleinunternehmen erzielt werden. Jedoch kann zumindest eine gewisse Aufmerksamkeit der Belegschaft für den Unternehmenswert und die wertmessenden Kennzahlen geweckt werden. Diese Wertmessgrößen stellen einen für Akzeptanz und Wirksamkeit entscheidenden Aspekt bei der Konzeption und Implementierung von wertbezogenen Bonussystemen dar. Erfahren Sie mehr über denkbare Wertkennziffern sowie Vorteile, Nachteile, Möglichkeiten, Stolpersteine und Alternativen.

Unternehmenserfolgsorientierte Vergütung

Unternehmenserfolgsorientierte Vergütung | Der Erfolg des Unternehmens bzw. der Organisation stellt bei unternehmenserfolgsabhängiger Vergütung die Messgröße dar, die allein über die Höhe der Ausschüttung entscheidet. Damit erscheint sie als besonders geeignet für die Vergütung von Unternehmensleitungen, für Geschäftsführervergütung und Vorstandsvergütung. Aber nicht nur: Der Einsatz von Mitarbeitererfolgsbeteiligungen ermöglicht Unternehmensleitungen, die Aufmerksamkeit aller Beschäftigten auf die Unternehmensziele zu richten. Zugleich eröffnen unternehmenserfolgsgerechte Gehaltsbestandteile interessante Möglichkeiten bei der Unternehmensführung und -steuerung. „Unternehmenserfolg“ ist unternehmensindividuell zu definieren und muss keineswegs der Gewinn sein. Das macht am Erfolg der Organisation orientierte Vergütungskomponenten für Non-Profit-Organisationen und den öffentlichen Dienst ganz besonders interessant. Wie wirken Erfolgsbeteiligungssysteme mit Blick auf Motivation, Identifikation und Personalgewinnung? Welche Vorteile und Nachteile verbinden sich mit unternehmenserfolgsbezogenen Boni, Prämien und Tantiemen?

Leistungsentgelt im öffentlichen Dienst

Leistungsentgelt im öffentlichen Dienst | LOB ist das Akronym für die leistungsorientierte Bezahlung in der öffentlichen Verwaltung. Ziel des Leistungsentgelts ist, Motivation, Eigenverantwortung, Führungskompetenz und die Qualität der öffentlichen Dienstleistungen zu steigern. Hierzu sieht § 18 TVöD (Leistungsentgelt VKA) drei Formen des Leistungsentgelts vor. Möglich ist die Leistungsprämie, die als Zielprämie auf Grundlage einer Zielvereinbarung zu verstehen ist. Daneben existiert die auf einem erzielten wirtschaftlichen Erfolg beruhende Erfolgsprämie. Die dritte Form des Leistungsentgelts ist die monatliche Leistungszulage. Die Festsetzung von Regelungen für die Verteilung wurde den Betriebsparteien überlassen. Doch die Umsetzung des § 18 TVöD ist keineswegs trivial: In manchen Verwaltungsbereichen mangelt es an sinnvollen Zielen, woanders den Führungskräften an Zielvereinbarungskompetenz, hier ist kein Controlling etabliert und dort scheint die Leistungsmessung unmöglich zu sein. Welche Modelle und Methoden machen Sinn, welche sind barer Unsinn? Welches sind die Vorteile und wo liegen Nachteile? Ersparen Sie sich schlechte Erfahrungen. Schaffen Sie die erforderlichen Voraussetzungen für das erfolgreiche Konzipieren und Einführen eines Leistungsentgeltsystems.

Spezialisten für variable Vergütung

Spezialisten für variable Vergütung | Das Kompetenz Center Variable Vergütung ist ein Projekt von Vergütungsexperten der I.O. Group® Wolf® Unternehmensberatungsgruppe sowie von Vergütungsspezialisten aus Wirtschaft und Wissenschaft: Ein Team aus erfahrenen Vergütungsberatern, fach- und sozialkompetenten Moderatoren, begeisternden Trainern, kundigen Seminarleitern bzw. Referenten, umsetzungserfahrenen Coaches und wortgewandten Autoren. Wir unterstützen Sie mit Vergütungsberatung, Seminaren, Entscheidungsworkshops, Konzeptionsworkshops, Umsetzung und Erfolgscontrolling. Wir sind in allen Fragen rund um die Gestaltung, Einführung, Begutachtung und Aktualisierung variabler Vergütungssysteme für Sie da: An Performance orientierte, erfolgs- und leistungsabhängige Vergütung, an Geschäftsergebnis und Wertschaffung orientierte Vergütung, Zielvereinbarung, Zielvorgabe, Zieloptimierung, Mess- und Beurteilungssysteme.

Leistungsbezogene Vergütung: Die 8 größten Fehler

Leistungsbezogene Vergütung: Fehler vermeiden

Bei eintägigen Seminaren mit „Performance-Papst“ Gunther Wolf erfahren Personal- und Unternehmensleitungen, wie Sie leistungsbezogener Vergütungssysteme ohne systemseitige Fehler gestalten. Sie nehmen aus den Seminaren zudem mit, wie sie auch bei dem Prozess der Einführung von leistungsbezogener Vergütung drohende Fallstricke und Fehlentwicklungen vermeiden.

Kennziffern in variablen Verguetungssystemen

Kennziffer klar definieren

Die Kennziffer, an deren Veränderung sich die Höhe der variablen Vergütung bemisst, ist das Herz monetärer Motivationssysteme. Bei dieser Verwendung sind besondere Anforderungen an Kennziffern zu stellen. Vertiefen Sie Ihr Wissen bei einem eintägigen Fachseminar der Verlag Dashöfer GmbH.

Variable Kaderentlöhnung gestalten

Variable Kaderentlöhnung, insbesondere an Zielen und Performance orientierte Entlöhnung, ist für unsere Kunden in der Schweiz ein immer bedeutsameres Thema. Nicht wenige Unternehmen stellen derzeit die Saläre auf höhere Leistungsorientierung um oder revidieren gar das gesamte Entlöhnungssystem des Unternehmens.

Fortbildungen: Leistungsgerechte Bezahlung

Fortbildungen über leistungsgerechte Bezahlung unterscheiden zwei Teilnehmergruppen: Zum einen Entscheider, die Bezahlungssysteme gestalten und einführen, zum anderen Vorgesetzte, die diese leistungsgerechte Bezahlung operativ umzusetzen haben. Der Verlag Dashöfer bietet noch vor den Sommerferien für beide Interessensschwerpunkte die passenden Fortbildungen an.

Leistungsgerechte Bezahlung: Fachbuch in 4. Auflage

Dieses Fachbuch über leistungsgerechte Bezahlung bietet dem Praktiker alle benötigten Informationen: „Variable Vergütung“ von Gunther Wolf erscheint nun in der 4. Auflage. Das Top-Buch wurde von dem Managementbuch-Preisträger überarbeitet und mit aktuell relevanten Ergänzungen versehen.

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Zielvereinbarung steht seit rund 50 Jahren als Begriff für performance- und zugleich mitarbeiterorientierte Führung. Doch das erfolgreiche Instrument von einst wird heute zunehmend kritisch gesehen. Der Mitarbeiter von heute verlangt Zielvereinbarung 2.0. Ein Ausblick auf ein wegweisendes Seminar im Mai.

In Familienunternehmen gemeinsam zum Ziel

Gunther Wolf wurde Anfang des Jahres vom Magazin „Wir Familienunternehmer“ zum Thema Zielvereinbarung interviewt. Der daraus entstandene Beitrag beschreibt, worauf in Familienunternehmen in der Praxis zu achten ist, damit sich Zielvereinbarungen als Anreizsystem und zum Führen mit Zielen eignen.

Seminar Zielvereinbarung einführen in Köln

Wenn Sie planen, in diesem Jahr Ihr System aus Zielvereinbarung und variabler Vergütung einer Revision zu unterziehen, könnte dieses Seminar am 14. März in Köln für Sie von Interesse sein. Diskutieren Sie mit Fachkollegen, aktualisieren Sie Ihren Kenntnisstand!

Leistungsorientierte Bezahlung nach TVöD §18

Gerd Huss hat seit 2005 in vielen Kommunalverwaltungen und anderen Einrichtungen des öffentlichen Dienstes Einführungsprozesse zu LoB begleitet. Er zeigt anhand von Beispielen aus der Bundesagentur für Arbeit, wie Zielsysteme im öffentlichen Dienst funktionieren können.

Nachhaltigkeit bei variabler Vergütung

Wie sich variable Vergütung nachhaltig gestalten lässt, beschreiben wir in der Novemberausgabe des HR-Magazins. Eine schnell umsetzbare Möglichkeit bietet die Verlängerung des Auszahlungszeitraumes sowie dessen Verknüpfung mit einem Bonus-Malus-System.

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In großen Kanzleien mittlerweile gang und gäbe: Zielvereinbarung und Bonus für angestellte Rechtsanwälte. Doch die Erfahrungen sind nicht nur gut. Was ist bei der Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten zu beachten?

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Es kommt zwar erst Montag in die Läden, doch wir können Ihnen schon heute einen exklusiven Blick vorab in das Inhaltsverzeichnis des Fachbuchs „Variable Vergütung“ (3. erweiterte und aktualisierte Auflage) bieten.

Vorstandsvergütung: Schwächen bei Messgrößen und Systematik

Die konventionelle Zielvereinbarung sollte doch wirklich gerade bei den DAX-Unternehmen langsam zum alten Eisen gehören. Wie oft werden die Anteilseigner noch 10 Mio. EUR zusätzliche variable Vorstandsvergütung trotz Wertverlusten hinnehmen, bis der Aufsichtsrat endlich moderne variable Vergütungssysteme auf Basis der Zieloptimierung durchsetzt?