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Leistungsbezogene Vergütung: Fehler vermeiden

Die 8 größten Fehler bei leistungsbezogenen Vergütungssystemen

Leistungsbezogene Vergütung: Die 8 größten Fehler

Leistungsbezogene Vergütung: Die 8 größten Fehler

Unternehmen, die auf unsere Beratungsdienstleistungen im Bereich der Gestaltung von leistungsbezogener Vergütung zugreifen wollen, müssen sich von uns stets zuerst die Frage nach dem Warum gefallen lassen.

Warum soll eine leistungsbezogene Vergütung eingeführt werden bzw. warum soll das bestehende System der leistungsbezogenen Vergütung modernisiert werden?

Warum leistungsbezogene Vergütung?

Die von unseren Kunden am häufigsten genannten Gründe sind die Verbesserung der Motivation, die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele, die Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber und die Flexibilisierung der Personalkosten. Bisweilen wird auch beabsichtigt, einen Wildwuchs historisch gewachsener, leistungsbezogener Vergütungskomponenten zu strukturieren und zu systematisieren.

Bei eintägigen Seminaren mit „Performance-Papst“ Gunther Wolf erfahren Personal- und Unternehmensleitungen, wie Sie leistungsbezogener Vergütungssysteme ohne systemseitige Fehler gestalten. Sie nehmen aus den Seminaren zudem mit, wie sie auch bei dem Prozess der Einführung von leistungsbezogener Vergütung drohende Fallstricke und Fehlentwicklungen vermeiden.

Gefahren leistungsbezogener Vergütung

In vielen Unternehmen wird die Einführung / Modernisierung der Leistungsvergütung als strategisches Projekt betrachtet. In der Regel werden wir als Experten für leistungsbezogene Vergütung im Vorfeld hinzugezogen, um den Veränderungsprozess aus unserer Erfahrung heraus optimal zu planen. Doch es ist auch nicht selten, dass wir erst dann angesprochen werden, wenn sich bereits ein anderes Beratungsunternehmen oder ein interner Mitarbeiter daran versucht hat – und kläglich gescheitert ist.

Bei unserer Analyse dieser Fälle kristallisierten sich drei Kategorien von Fehlern heraus: Systemfehler, Einführungsfehler und Umsetzungsfehler. Auch im Umgang mit dieser Situation haben wir reichhaltige Erfahrung und schaffen es regelmäßig, „die Karre wieder aus dem Dreck zu ziehen“ und das leistungsbezogene Vergütungssystem wieder auf die Spur zu bringen. Einführungsfehler und Umsetzungsfehler beruhen üblicherweise auf fehlerhaftem Verhalten der Akteure.

Systemfehler, Einführungsfehler, Umsetzungsfehler

Bei den Einführungsfehlern wurden zumeist Gesetze des Change Managements missachtet. Die Veränderung der leistungsbezogenen Vergütung ist ein Change, und noch dazu ein – für Unternehmen und Belegschaft – höchst bedeutsamer. Wenn die Mitarbeiter bei der Umgestaltung der Vergütung nicht ausreichend gehört, einbezogen und „mitgenommen“ werden, sind selbst noch so durchdachte und sinnvolle leistungsbezogene Vergütungsregelungen zum Scheitern verurteilt.

Die Umsetzungsfehler werden zumeist von den jeweiligen Vorgesetzten begangen. Hierzu zählen Beurteilungsverfälschungen, „Nasenfaktoren“ bei Zielvorgaben, unscharfe Zielformulierungen, mangelnde Konsequenz bei der Anwendung von Regelungen und vieles mehr. Auch die Führungskräfte sind bei der Konzeption der leistungsbezogenen Vergütung zu beteiligen. Zudem müssen sie von dessen Nutzen überzeugt werden – am besten von dem Nutzen, den es für sie selbst bietet.

Die 8 größten Systemfehler

Die Systemfehler bilden den dritten Fehler-Block. Hier liegt der Hase nicht bei menschlichen Verhaltensweisen im Pfeffer. Vielmehr umfasst diese Fehlerkategorie Fehler in der Technik, der Logik und dem Regelwerk der leistungsbezogenen Vergütung. Auch diese Fehler sind vermeidbar.

1. Zu kompliziert

Manche Systeme der leistungsbezogenen Vergütung genügen wissenschaftlichen Ansprüchen. Jeder Eventualfall ist geregelt. Das Unternehmen sichert sich ab gegen Zufälle und Glücksfälle auf der individuellen Ebene. Jeder noch so unvorstellbaren, missbräuchlichen Benutzung ist ein Riegel vorgeschoben.

Solche bis ins Allerletzte durchdachten Systeme der leistungsbezogenen Vergütung sind zweifellos „wasserdicht“, unangreifbar und über jeden Zweifel erhaben. Doch eines können sie nicht: motivieren. Wenn das Unternehmen nur mit Netz und doppeltem Boden agiert, wird auch keiner der Mitarbeiter ein Risiko eingehen und seine Comfort Zone verlassen, um für das Unternehmen die Extra-Meile zu gehen.

2. Zu einfach

Regelungen und Systematik der leistungsbezogenen Vergütung sollten dem KISS-Prinzip folgen: Keep it simple. Sie müssen einfach, transparent und für alle Beteiligten nachvollziehbar sein. Das Streben nach Simplizität drückt sich aus in Regeln wie „pro Zielvereinbarung nur ein Ziel“ oder die Verwendung von nur einer einzigen Messgröße bei der Berechnung der leistungsbezogenen Vergütung. Doch dies greift meistens zu kurz: Wenn bereits mehrere Unternehmensziele definiert werden, wird nur in wenigen Fällen die individuelle Beschränkung auf nur ein Ziel möglich sein.

Leistungsbezogene Vergütung: Weiterführende Informationen

Zudem haben sich die Arbeitswelten enorm verändert. Die Komplexität der Aufgaben und Arbeitsinhalte hat in den letzten Jahren rapide zugenommen. Selbst im Vertrieb, wo jahrzehntelang der Umsatz als das Maß aller Dinge galt, spielen heute realisierte Erträge, die gezielte Produktsteuerung, marktstrategische Gesichtspunkte und die Auslastung der Produktion eine Rolle. Zeitgemäße Formen der leistungsbezogenen Vergütung integrieren daher intelligente Multizielsysteme mit unterjährig variablen Gewichtungen.

3. Zu wenig wertschöpfend

Hiermit verbunden ist eine weitere Fehlerquelle, in die Unternehmen nur allzu häufig tappen: Leistungsbezogene Vergütung bemisst sich an dem Engagement, der Motivation, dem Bemühen und der Anstrengung des betreffenden Mitarbeiters. Das sind zweifellos positive Aspekte – doch ist „Leistung“ das, um was es dem Unternehmen geht? Ist Leistung nicht vielmehr ein Input-Faktor im Performance-Prozess?

Entscheidend ist doch nicht, ob der Mitarbeiter „stets bemüht“ war. Maßgeblich für die Höhe der leistungsbezogenen Vergütung hat der Output seiner Arbeit zu sein: Nur der Erfolg des Mitarbeiters im Sinne der Ziele stellt eine Wertschöpfung dar. Nur hiervon kann die leistungsbezogene Vergütung überhaupt bezahlt werden.

4. Zu wenig qualitativ

Dabei spielen qualitative Aspekte eine zunehmende Rolle. Was zählt, ist nicht mehr nur das „wie viel“, sondern auch das „wie gut“. Gerade qualitative Aspekte sind es, die uns eine Differenzierung vom Wettbewerb, entsprechende Alleinstellungsmerkmale und eine von der direkten Vergleichbarkeit befreite Preisgestaltung erlauben.

Insbesondere in administrativen Bereichen wird mit rein quantitative Kennziffern und Messgrößen nur höchst selten eine zutreffende Beurteilung möglich sein, ob und inwieweit der betreffende Mitarbeiter erfolgreich und wertschöpfend tätig war. Moderne leistungsbezogene Vergütung integriert daher die qualitative Bewertung von einmaligen Projekten und wiederkehrenden Aufgaben.

5. Zu starr

Häufig wird es als ausreichend betrachtet, wenn sich die Führungskraft zu Beginn des Geschäftsjahres mit dem Mitarbeiter zum Jahreszielgespräch zusammenfindet. Am Ende des Jahres krost man die Ziele aus der Schublade und prüft, was der Mitarbeiter hiervon erreicht hat. Immer häufiger stellen beide Seiten fest, dass die Ziele von damals bereits kurze Zeit später überholt waren.

Wenn leistungsbezogene Vergütungssysteme zu starr sind, werden die vereinbarten Ziele im besten Falle direkt wieder vergessen. Im weitaus schlechteren Falle bleiben Chancen ungenutzt: Wenn der Mitarbeiter stur Ziele verfolgt, die für das Unternehmen keine Relevanz mehr besitzen. Flexible Systeme der leistungsbezogenen Vergütung bieten Flexibilität für unterjährige Verschiebungen der Prioritäten und Veränderungen im Bereich der operativen Maßnahmenumsetzung.

6. Zu individuell

Oftmals bemisst sich die leistungsbezogene Vergütung ausschließlich an den Arbeitsergebnissen des jeweiligen Empfängers. Das ist grundsätzlich nicht verkehrt, greift jedoch zu kurz: Immer mehr Aufgaben werden in Projektteams oder Arbeitsgruppen bearbeitet, wobei die Qualität der Zusammenarbeit den Ausschlag für den Erfolg gibt. Individuelle Erfolge entstehen zudem oftmals nur dadurch, dass die Kollegen dem Mitarbeiter den Rücken freigehalten haben.

Eine Fokussierung auf individuelle Leistungs- bzw. Erfolgsbeiträge kann diese Zusammenarbeit enorm beeinträchtigen, die Hilfsbereitschaft reduzieren und zur Erhaltung suboptimaler Prozesse beitragen. Durch Integration von Teamzielen und Teamaufgaben in die leistungsbezogene Vergütung werden gerade diese wertschöpfenden Aspekte betont und die entsprechenden Verhaltensweisen gezielt verstärkt.

7. Nicht bezahlbar

In ein intelligent gestaltetes System der leistungsbezogenen Vergütung gehören neben den Teamzielen – diese natürlich nur, sofern der betreffende Mitarbeiter in einem Team agiert – Unternehmensziele. Auf diese Weise wird die Bezahlbarkeit der leistungsbezogenen Vergütung gesichert. Bei der Systemkonzeption ist entscheidend, dass die relative Besserstellung der guten Mitarbeiter gegenüber den nicht so guten Mitarbeitern erhalten bleibt.

Dies kann beispielsweise durch Multiplikation des Betrags der leistungsbezogenen Vergütung mit einen unternehmenserfolgsabhängigen (LINK) Faktor erzielt werden. Denkbar sind auch systemseitige Verknüpfungen, etwa mit einem Unternehmenserfolgs-Hebesatz.

8. Nicht nachhaltig

Manche Managementbuchautoren und Praktiker scheinen sich damit abgefunden zu haben, dass die Effekte der leistungsbezogenen Vergütung nur von kurzer Dauer sind. Angeblich „verpufft“ die Wirkung zwangsläufig, angeblich „greift sich irgendwann jedes Instrument ab“.

Doch was für schlechte leistungsbezogene Vergütungssysteme gilt, muss nicht für alle gelten. Nachhaltigkeit ist eine der zentralen Aufgaben der Zukunft und die leistungsbezogene Vergütung kann – und muss – dies widerspiegeln. Moderne leistungsbezogene Vergütungssysteme sorgen nicht nur für ihre eigene Nachhaltigkeit als Führungsinstrument, sondern nehmen auch die Nachhaltigkeit des Unternehmens ins Visier.

Leistungsbezogene Vergütungssysteme ohne Fehler

Wie man leistungsbezogene Vergütungssysteme richtig gestaltet, einführt und umsetzt, ist Thema der seit vielen Jahren hervorragend besuchten Seminarreihe der Dashöfer Akademie. Das eintägige Seminar richtet sich speziell an Personal- und Unternehmensleitungen, Betriebsräte und angehende Leiter eines Vergütungsprojekts.

Für den Erfahrungsaustausch mit Teilnehmern aus anderen Unternehmen und dem „Performance-Papst“ sind in diesem Jahr neun Termine vorgesehen. Neu ist das Angebot, am Folgetag im Rahmen eines Workshops zusammen mit dem Experten direkt einen Entwurf für das unternehmensspezifische, leistungsbezogene Vergütungssystem anzufertigen.

9 Termine: Jetzt anmelden!

Die Teilnehmerzahl ist begrenzt, um das Behandeln individueller Fragestellungen und den fachlichen Austausch auf hohem Niveau zu ermöglichen. Bitte » melden Sie sich daher frühzeitig an.

04.04. | München (WKS: 05.04.)
27.04. | Frankfurt (WKS: 28.04.)
12.05. | Hamburg (WKS: 15.12.)
01.06. | Leipzig (WKS: 02.06.)
30.08. | Hannover (WKS: 13.11.)
12.09. | Berlin (WKS: 18.12.)
21.09. | Stuttgart
14.11. | Düsseldorf (WKS: 15.11.)
07.12. | Mannheim

WKS = Aufbauender Workshop, in dem Sie ein Konzept für Ihr künftiges leistungsbezogenes Vergütungssystem entwickeln.

Wenn Sie mit einem Experten über Ihre unternehmensspezifischen Herausforderungen im Bereich der leistungsbezogenen Vergütung sprechen möchten, nehmen Sie bitte jetzt Kontakt zu uns auf.

Kurz und knapp
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Bezeichnung
Leistungsbezogene Vergütung: Die 8 größten Fehler
Preis (netto)
EUR 0,00

Variable Vergütung, Leistungsentgelt, Leistungsprämie, Provision, leistungsorientierte Bezahlung, erfolgsorientiertes Gehalt, leistungsgerechte Vergütung. Das Kompetenz Center Variable Vergütung ist ein interdisziplinäres Projekt von spezialisierten Experten der I.O. Group Gunther Wolf Unternehmensberatung. Die Experten für variable Vergütungssysteme arbeiten vor Ort. In alphabetischer Reihenfolge: Augsburg, Berlin, Bielefeld, Bochum, Bonn, Braunschweig, Bremen, Chemnitz, Darmstadt, Dortmund, Dresden, Düsseldorf, Duisburg, Erfurt, Essen, Frankfurt am Main, Freiburg, Gera, Göttingen, Halle (Saale), Hamburg, Hannover, Heidelberg, Heilbronn, Jena, Kaiserslautern, Karlsruhe, Kassel, Kiel, Köln, Krefeld, Leipzig, Leverkusen, Ludwigshafen, Lübeck, Magdeburg, Mainz, Mannheim, Mönchengladbach, München, Münster, Nürnberg, Oberhausen, Offenbach, Osnabrück, Potsdam, Regensburg, Reutlingen, Rostock, Ruhrgebiet, Saarbrücken, Stuttgart, Trier, Ulm, Wiesbaden, Wolfsburg, Würzburg - und last not least: Wuppertal (Zentrale Deutschland).