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Zieloptimierung: Moderne Zielvereinbarung

Die Kombination von Zielvereinbarung und variabler Vergütung setzt Energien in großem Umfange frei. Genau das macht ein gutes Führungsinstrument aus. Doch in der Praxis entfaltet sich die Energie oft nicht in die beabsichtigte Richtung.

Statt in die Umsetzung von erfolgversprechenden Maßnahmen zur Zielerreichung fließen die Energien in Überlegungen, wie das Vergütungssystem ausgetrickst werden kann. Hier hilft das Verfahren der Zieloptimierung als moderne Form der Zielvereinbarung, dem das HR-Magazin 9/2011 den Leitartikel widmet. Lesen Sie hier den Volltext.

Ziele vereinbaren

Nicht wenige Unternehmen nehmen augenblicklich die Modernisierung ihrer Zielvereinbarungssysteme in Angriff. Die oft vor vielen Jahren eingeführten Systeme erfüllen heutige Anforderungen der Arbeitgeberseite ebenso wenig wie die der Arbeitnehmer. Die von Gunther Wolf entwickelte Zieloptimierung als moderne Weiterentwicklung der Zielvereinbarung verbindet die Interessen beider Seiten: Sie motiviert Mitarbeiter, entlastet Führungskräfte und unterstützt die Unternehmenssteuerung.

Leistungsstarke Arbeitnehmer spielen in Aufschwungphasen ebenso eine bedeutende Rolle für den Erfolg des Unternehmens wie in Krisenzeiten. Angesichts des Talent- und Fachkräftemangels müssen Unternehmen derzeit ihre finanzielle Attraktivität als Arbeitgeber verbessern, ohne zugleich die nötige Flexibilität im Bereich der Personalkosten einzubüßen. Was liegt da näher, als den Leistungsträgern vermehrt erfolgsorientierte Entgeltanteile anzubieten?

Herausfordernde Ziele? Nein Danke.

Hier kommt zwangsläufig die Zielvereinbarung ins Spiel: Über den Erreichungsgrad der vereinbarten Ziele wird die Höhe des erfolgsorientiertes Entgeltanteils ermittelt. Doch schon Peter F. Drucker, der geistige Vater des „Führens mit Zielvereinbarungen“ (MbO), warnte: Ziele müssen ausreichend hoch und gerade noch mit großem Einsatz realisierbar sein, um eine motivierende Herausforderung darzustellen.

Bei Anwendung von mittlerweile veralteten Zielvereinbarungssystemen klappt das jedoch gar nicht gut. Welcher Arbeitnehmer im Vollbesitz seiner geistigen Kräfte möchte „gerade noch erreichbare“ Ziele haben? Jeder kennt doch die Regel: Je niedriger die Ziele, desto leichter fällt es, a) die Zone des erfolgsorientierten Entgelts zu erreichen und b) an die besonders lukrativen Beträge der Zielüberschreitung zu kommen.

Voll gegen die Mauer

Diese Regel gilt indes nur für die überholten Zielvereinbarungssysteme. Deutliche Kennzeichen der Altsysteme sind daher „mauernde“ Mitarbeiter, die auf externe Hemmnisse hinweisen und die die Schwierigkeiten betonen, unter denen sie arbeiten müssen.

Druckers Forderung nach sehr hohen Zielen ist für Führungskräfte daher in den modernisierungsbedürftigen Zielvereinbarungssystemen nicht konfliktfrei umzusetzen. Aber „par ordre du mufti“ verordnete Zielhöhen funktionieren auch nicht: Sie demotivieren und werden von den Arbeitnehmer nicht mit dem nötigen Engagement verfolgt.

Die Zielhöhe optimieren

Das System der Zieloptimierung als moderne Weiterentwicklung der Verbindung von Zielvereinbarung und Entgelt löst diese Widerstände auf und sorgt so für enorme Vereinfachung der Zielgespräche. Achtung: Die lukrativen Entgelt-Zonen liegen nicht bei weit übertroffenen Niedrigzielen, sondern bei sehr hohen und plangenau erreichten Zielen!

So wird bei dem Verfahren der Zieloptimierung die Effizienz der Zielfindungs- bzw. Aushandelungsprozesse auf ein Minimum verkürzt. Bei Zieloptimierung tragen nicht beide Vereinbarungspartner gemeinsam die Verantwortung für Zielrichtung bzw. Zielhöhe, sie müssen diese daher nicht diskutieren und verhandeln.

Mit den Aufgaben auch die Verantwortung delegieren

Stattdessen sind die Verantwortlichkeiten für jedes einzelne Element der Zielfestlegung klar geregelt. Da nicht zwei Köche im gleichen Topf herumrühren, wird das Essen nicht nur besser, sondern auch schneller fertig.

So entscheidet die Führungskraft allein über die Zielrichtung, abgeleitet aus den top down „heruntergebrochenen“ Unternehmenszielen. Der Arbeitnehmer hingegen trägt die Verantwortung für die Entwicklung und Abstimmung der von ihm geplanten Maßnahmen sowie für deren engagierte Umsetzung. Er bestimmt aber auch die anvisierte Zielhöhe und damit auch die Höhe des von ihm angestrebten, erfolgsorientierten Entgeltanteils.

Zu herausfordernden Zielen führen

Die Übergabe dieser Verantwortung wird erst mithilfe der für die Zieloptimierung charakteristischen Tabellen möglich. Sie stellen sicher, dass der Arbeitnehmer nach Festlegung von sehr herausfordernden, aber realisierbaren Zielen strebt.

Die Wirkungsweise der Zieloptimierung lässt sich leicht verdeutlichen. Die abgebildete Beispieltabelle wurde 7-stufig gestaltet und weist eine lineare Steigerung bei 100-prozentiger Zielerreichung auf (Diagonale, grün). Als Zielrichtung wurde im Beispiel (Abbildung) der Einfachheit halber ein quantitatives Ziel definiert. Es sind jedoch auch Variationen der Tabelle und sogar der Einsatz von qualitativen Zielen möglich.

Der Trick mit der Tabellen-Technik

Die vertikale Achse gibt den Bereich der vom Arbeitnehmer selbst zu bestimmenden Zielhöhe wieder, hier 100 bis 160. Das könnte beispielsweise ein Deckungsbeitrag oder der Umsatz des Arbeitnehmers in Tausend Euro sein, aber auch jeder andere in Zahlen ausdrückbare Wert.

Zieloptimierung Zielvereinbarung

Beispiel für eine Zieloptimierungstabelle
(zum Vergrößern bitte Anklicken)

Der unterste Wert der Skala (hier: 100) spiegelt den niedrigsten Wert wider, für den ein erfolgsorientiertes Entgelt ausbezahlt werden kann. Der sichtbare höchste Wert (hier: 160) der Achse ist eher als beispielhaft zu verstehen, denn bei einem Entgeltsystem auf der Basis von Zieloptimierung ist es nicht erforderlich, die Ausschüttung zu deckeln.

Die horizontale Achse gibt die Zielerreichung an. Auf der zu der anvisierten Zielhöhe gehörigen Zeile finden sich die Entgeltbeträge wieder, die bei der jeweiligen Zielerreichung zur Ausschüttung kommen. Die Diagonale zeigt auf, welcher Betrag ausgeschüttet wird, wenn die anvisierte Zielhöhe plangenau erreicht wird.

Ein Beispiel verdeutlicht die Wirkungsweise

Nehmen wir an, der Arbeitnehmer plane eine mittlere Zielhöhe von 130 (blaue Ziffern). Erreicht er genau diese, kommen gemäß der Beispieltabelle 4.000 € zur Ausschüttung. Wie verändert sich nun die erfolgsorientierte Entgeltkomponente, falls die Zielhöhe unter- bzw. überschritten wird?

Unterschreitet er seine anvisierte Zielhöhe und erreicht bspw. nur 110, kommen nur 1.200 € zur Ausschüttung. Das sind zudem 800 € weniger als er bekommen hätte, wenn er diese erreichte Zielhöhe festgelegt hätte: Hierfür sieht die Tabelle nämlich 2.000 € vor.

Überschreitet er die von ihm ursprünglich anvisierte Zielhöhe und erreicht statt 130 beispielsweise 160, steigt sein erfolgsorientiertes Entgelt. Er erhält 5.800 €. Wenn er allerdings die erreichten 160 vorher festgelegt hätte, würde er 7.000 € bekommen.

Herausfordernde Ziele vereinbaren und erreichen

Diese Logik der Tabelle verkehrt die Interessen der Arbeitnehmer gegenüber den veralteten, konventionellen Zielvereinbarung ins Gegenteil: „Mauern“ lohnt sich nicht! Aber unrealistisch hohe Ziele auch nicht, denn bei der Zieloptimierung geht es um solides Planen und um realistisches Einschätzen des Erreichbaren.


Drei Grundsätze der Zieloptimierung:

  1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn die anvisierte und die erreichte Zielhöhe identisch sind.
  2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar an, erreicht aber nicht die Höhe, die man erreicht hätte, wenn man gleich ein höheres Ziel festgelegt hätte.
  3. Maximale Prämie erreicht man in Zieloptimierungssystemen, indem man ein möglichst hohes Ziel vereinbart und es verlässlich erreicht.

Zielvereinbarungsgespräche effizient

Da die Absichten von Führungskraft und Arbeitnehmer bei Verwendung der Zieloptimierung deckungsgleich sind, tauschen sie Informationen offen aus, generieren gemeinsam innovative Maßnahmen und kommen mit minimalem Aufwand zu der Vereinbarung von weitaus höheren Zielen.

Beidseitige Sicherheit und echtes Commitment für die Ziele begründen die enorme Motivationswirkung der Zieloptimierung. Nur mit Zieloptimierung wird Druckers Prämisse für das Funktionieren des MbO-Ansatzes realisiert, dass Ziele herausfordernd und realisierbar sein müssen.

Qualitative Ziele integrieren

Erfolgreiche Unternehmen sind auch im Hinblick auf die Gestaltung ihrer flexiblen Entgeltsysteme ihren Marktbegleitern einen Schritt voraus. Dazu gehört das Setzen von Anreizen u. a. für Kundenbindung, Qualitätsverbesserungen, Projekte, Umsätze oder Produktivität.

Zieloptimierung kann daher nicht nur bei quantitativen, sondern auch bei sämtlichen qualitativ oder quantitativ mess- bzw. bewertbaren Zielen eingesetzt werden. Es ist lediglich eine abgestufte Skalierung der Zielerreichungsgrade erforderlich.

Loyales Engagement als Wettbewerbsvorteil

Der Einsatz der Zieloptimierung trägt dem Bedürfnis nach eigenverantwortlichem und mitunternehmerischem Handeln der Mitarbeiter weitaus stärker Rechnung als konventionelle Zielvereinbarung. Zieloptimierung hilft HR-Managern, gerade die besonders leistungsorientierten Bewerber und Talente anzuziehen und führt zur Intensivierung der Loyalität von erfolgskritischen Spitzenkräften.

Fazit: Auf der Basis der effektiven Maßnahmenkonzeption werden höhere und realistischere Ziele vereinbart. Durch engagierte Umsetzung werden diese Ziele sicherer erreicht. Dies führt zu genauerer Planung, besseren Ergebnissen und auch zu der Ausschüttung höheren erfolgsorientierten Entgelts. Gerade für modern geführte Unternehmen ist das klare, genial einfache System der Zieloptimierung eine prüfenswerte Alternative.

Links:

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag. Dieses Buch erschien im Oktober 2010 bereits in der dritten Auflage!

Wenn Sie sich mit einem Experten über Zielvereinbarung, Zieloptimierung und leistungsgerechte Vergütung austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Variable Vergütung, Leistungsentgelt, Leistungsprämie, Provision, leistungsorientierte Bezahlung, erfolgsorientiertes Gehalt, leistungsgerechte Vergütung. Das Kompetenz Center Variable Vergütung ist ein interdisziplinäres Projekt von spezialisierten Experten der I.O. Group Gunther Wolf Unternehmensberatung. Die Experten für variable Vergütungssysteme arbeiten vor Ort. In alphabetischer Reihenfolge: Augsburg, Berlin, Bielefeld, Bochum, Bonn, Braunschweig, Bremen, Chemnitz, Darmstadt, Dortmund, Dresden, Düsseldorf, Duisburg, Erfurt, Essen, Frankfurt am Main, Freiburg, Gera, Göttingen, Halle (Saale), Hamburg, Hannover, Heidelberg, Heilbronn, Jena, Kaiserslautern, Karlsruhe, Kassel, Kiel, Köln, Krefeld, Leipzig, Leverkusen, Ludwigshafen, Lübeck, Magdeburg, Mainz, Mannheim, Mönchengladbach, München, Münster, Nürnberg, Oberhausen, Offenbach, Osnabrück, Potsdam, Regensburg, Reutlingen, Rostock, Ruhrgebiet, Saarbrücken, Stuttgart, Trier, Ulm, Wiesbaden, Wolfsburg, Würzburg - und last not least: Wuppertal (Zentrale Deutschland).