Konventionelle Zielvereinbarung

Konventionelle Zielvereinbarung als variables Vergütungssystem: Zweck, Sinn, Unsinn, Vorteile und Nachteile

Die konventionelle Zielvereinbarung entstand in den 1950er Jahren. Es stellt tatsächlich gar kein Zielvereinbarungssystem dar, sondern ein antiquiertes variables Vergütungssystem auf der Basis von vereinbarten Zielen. Es wird seit den 1990er Jahren zunehmend durch das Zieloptimierungs-System ersetzt, ein modernes variables Vergütungssystem auf Basis von Individual- und Teamzielen.

Mit dem Siegeszug des Führen mit Zielen (Management by Objectives) kam in den 50er und 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts der Bedarf auf, die Ziele von Mitarbeitenden und Teams durch Kopplung mit einer variablen Vergütung zu forcieren. Auf diese Weise sollte höhere Verbindlichkeit für die vereinbarten Ziele geschaffen werden. Zudem erhoffte man sich hiervon einen höheren Anreiz dazu, diese auch zu erreichen. Diese beiden Aspekte können durchaus als Vorteile des konventionellen Zielvereinbarungssystems gelten.

Was charakterisiert die konventionelle Zielvereinbarung?

Zu diesem Zweck wird bei der konventionellen Zielvereinbarung üblicherweise eine Regelung der folgenden Form getroffen. Das Verhältnis zwischen Zielerreichungsgrad und variabler Vergütung kann wie hier linear, aber auch progressiv, degressiv oder in Hockeystick-Form gestaltet sein:

Unter 80% Zielerreichungsgrad: kein Bonus (Boden)
80% Zielerreichungsgrad: 80% des Bonus
90% Zielerreichungsgrad: 90% des Bonus
100% Zielerreichungsgrad: 100% des Bonus (vereinbarte Zielhöhe)
110% Zielerreichungsgrad: 110% des Bonus
120% Zielerreichungsgrad: 120% des Bonus
Ab 130% Zielerreichungsgrad: 130% des Bonus (Deckel)

Gelingt es den Zielnehmenden bei der Zielvereinbarung, den Zielgeber davon zu überzeugen, dass ein objektiv leicht zu erreichendes Ziel nur sehr schwer zu erreichen ist, erreichen sie den vollen Bonus leichter. Das Ziel aufgeweckter Mitarbeitender ist jedoch gar nicht der Ausschüttungsbetrag, der sich mit dem 100%-Zielerreichungsgrad verbindet, sondern der bei Zielüberschreitung erreichbare Bonus. Der hohe Anreiz, zu blocken und zu mauern, ist der Nachteil Nummer 1 der konventionellen Zielvereinbarung.

Die 7 gewichtigsten Nachteile konventioneller Zielvereinbarung

Selbst der unerfahrenste Mitarbeitende hat spätestens nach Ablauf der ersten Zielperiode erkannt, dass eine ambitionierte, herausfordernde Zielhöhe aus der Empfängerperspektive in diesem Modell bestraft wird. Das Resultat dieses Lernprozesses: In konventionellen Zielvereinbarungsgesprächen versuchen Mitarbeitende einfach zu realisierende Zielhöhen gegenüber ihren Führungskräften als besonders herausfordernd darzustellen.

Sie müssen zudem ihrer Führungskraft alle Chancen und sicheren Erfolge der kommenden Zielperiode verschweigen. Denn dann würde dieser ja auf einem höheren Ziel bestehen. Nachteil Nummer 2 der konventionellen Zielvereinbarung: das Versiegen geschäftsrelevanter Bottom-up-Informationsflüsse. Das zieht den Nachteil Nummer 3 nach sich: Je schlechter die Informationsbasis, desto schwerer fällt auch die Unternehmenssteuerung.

Konventionelle Zielvereinbarungssystem: Zielvereinbarung nachträglich ändern?

Nachteil Nummer 4: Aufwand. Es gibt nicht wenige Unternehmen, die mit Budget- und Zielplanungsprozessen inklusive Korrekturen, Zielhöhenabstimmung und Rückwärtskorrektur die zeitlichen Ressourcen vieler Mitarbeitenden über Wochen hinweg binden. Nachteil Nummer 5 entsteht durch die fehlende Absicherung der Ziele durch Konkrete Aktions-Pläne. Bei der konventionellen Zielvereinbarung sind Forderungen nach unterjährigen Zielkorrekturen eher die Regel als die Ausnahme.

Der Nachteil Nummer 6 der konventionellen Zielvereinbarung liegt in der Folgewirkung des systemimmanenten Anreizes zur Zielüberschreitung: Zielnehmende entwickeln erfolgversprechende Konkrete Aktions-Pläne nur widerwillig. Denn jede Maßnahme zieht ja eine unerwünschte Steigerung der vergütungsrelevanten Zielhöhe nach sich. So erfolgt eine systembedingte Fokussierung der Zielnehmenden auf Schwierigkeiten statt auf Wege zum Ziel. Lösungen für Hindernisse werden ebenso konsequent ignoriert wie Maßnahmen zur Nutzbarmachung von Chancen: Wer die Mechanismen der konventionellen Zielvereinbarungssystems verstanden hat, erklärt seinem Vorgesetzten immer nur, warum die nächste Periode ohnehin sehr schwer werden wird. Und warum keine Maßnahme helfen kann, weil sie nicht, nicht mehr oder hier nicht geht. Hauptsache: nicht.

Konventionelle Zielvereinbarung: Mehr Aufwand als Nutzen

Dies alles führt dazu, dass viele Führungskräfte und auch Mitarbeitende die Freude an der Zielvereinbarung nach dem Modell der konventionellen Zielvereinbarung verloren haben (Nachteil Nr. 7). Die konventionelle Zielvereinbarung taugt daher als Instrument der Mitarbeiterführung nicht viel. Und sie setzt falsche Anreize.

Diese Erfahrungen der Praxis führten Mitte der 1990er Jahre zu der Entwicklung des Modells der Zieloptimierung. Dies setzt sich in den letzten Jahren zunehmend durch. Als ein zudem „agile-proofed“ Bonussystem eignet es sich sogar als Ergänzung von Objectives and Key Results (OKR).

Informationen und Fallbeispiele für konventionelle Zielvereinbarung

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