Konventionelle Zielvereinbarung

Konventionelle Zielvereinbarung als variables Vergütungssystem: Zweck, Sinn, Unsinn, Vorteile und Nachteile

Die konventionelle Zielvereinbarung entstand in den 1950er Jahren. Es stellt tatsächlich gar kein Zielvereinbarungssystem dar, sondern ein antiquiertes variables Vergütungssystem auf der Basis von vereinbarten Zielen. Es wird seit den 1990er Jahren zunehmend durch das Zieloptimierungs-System ersetzt, ein modernes variables Vergütungssystem auf Basis von Individual- und Teamzielen.

Mit dem Siegeszug des Führen mit Zielen (Management by Objectives) kam in den 50er und 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts der Bedarf auf, die Ziele von Mitarbeitenden und Teams durch Kopplung mit einer variablen Vergütung zu forcieren. Auf diese Weise sollte höhere Verbindlichkeit für die vereinbarten Ziele geschaffen werden. Zudem erhoffte man sich hiervon einen höheren Anreiz dazu, diese auch zu erreichen. Diese beiden Aspekte können durchaus als Vorteile des konventionellen Zielvereinbarungssystems gelten.

Was charakterisiert die konventionelle Zielvereinbarung?

Zu diesem Zweck wird bei der konventionellen Zielvereinbarung üblicherweise eine Regelung der folgenden Form getroffen. Das Verhältnis zwischen Zielerreichungsgrad und variabler Vergütung kann wie hier linear, aber auch progressiv, degressiv oder in Hockeystick-Form gestaltet sein:

Unter 80% Zielerreichungsgrad: kein Bonus (Boden)
80% Zielerreichungsgrad: 80% des Bonus
90% Zielerreichungsgrad: 90% des Bonus
100% Zielerreichungsgrad: 100% des Bonus (vereinbarte Zielhöhe)
110% Zielerreichungsgrad: 110% des Bonus
120% Zielerreichungsgrad: 120% des Bonus
Ab 130% Zielerreichungsgrad: 130% des Bonus (Deckel)

Gelingt es den Zielnehmenden bei der Zielvereinbarung, den Zielgeber davon zu überzeugen, dass ein objektiv leicht zu erreichendes Ziel nur sehr schwer zu erreichen ist, erreichen sie den vollen Bonus leichter. Das Ziel aufgeweckter Mitarbeitender ist jedoch gar nicht der Ausschüttungsbetrag, der sich mit dem 100%-Zielerreichungsgrad verbindet, sondern der bei Zielüberschreitung erreichbare Bonus. Der hohe Anreiz, zu blocken und zu mauern, ist der Nachteil Nummer 1 der konventionellen Zielvereinbarung.

Die 7 gewichtigsten Nachteile konventioneller Zielvereinbarung

Selbst der unerfahrenste Mitarbeitende hat spätestens nach Ablauf der ersten Zielperiode erkannt, dass eine ambitionierte, herausfordernde Zielhöhe aus der Empfängerperspektive in diesem Modell bestraft wird. Das Resultat dieses Lernprozesses: In konventionellen Zielvereinbarungsgesprächen versuchen Mitarbeitende einfach zu realisierende Zielhöhen gegenüber ihren Führungskräften als besonders herausfordernd darzustellen.

Sie müssen zudem ihrer Führungskraft alle Chancen und sicheren Erfolge der kommenden Zielperiode verschweigen. Denn dann würde dieser ja auf einem höheren Ziel bestehen. Nachteil Nummer 2 der konventionellen Zielvereinbarung: das Versiegen geschäftsrelevanter Bottom-up-Informationsflüsse. Das zieht den Nachteil Nummer 3 nach sich: Je schlechter die Informationsbasis, desto schwerer fällt auch die Unternehmenssteuerung.

Konventionelle Zielvereinbarungssystem: Zielvereinbarung nachträglich ändern?

Nachteil Nummer 4: Aufwand. Es gibt nicht wenige Unternehmen, die mit Budget- und Zielplanungsprozessen inklusive Korrekturen, Zielhöhenabstimmung und Rückwärtskorrektur die zeitlichen Ressourcen vieler Mitarbeitenden über Wochen hinweg binden. Nachteil Nummer 5 entsteht durch die fehlende Absicherung der Ziele durch Konkrete Aktions-Pläne. Bei der konventionellen Zielvereinbarung sind Forderungen nach unterjährigen Zielkorrekturen eher die Regel als die Ausnahme.

Der Nachteil Nummer 6 der konventionellen Zielvereinbarung liegt in der Folgewirkung des systemimmanenten Anreizes zur Zielüberschreitung: Zielnehmende entwickeln erfolgversprechende Konkrete Aktions-Pläne nur widerwillig. Denn jede Maßnahme zieht ja eine unerwünschte Steigerung der vergütungsrelevanten Zielhöhe nach sich. So erfolgt eine systembedingte Fokussierung der Zielnehmenden auf Schwierigkeiten statt auf Wege zum Ziel. Lösungen für Hindernisse werden ebenso konsequent ignoriert wie Maßnahmen zur Nutzbarmachung von Chancen: Wer die Mechanismen der konventionellen Zielvereinbarungssystems verstanden hat, erklärt seinem Vorgesetzten immer nur, warum die nächste Periode ohnehin sehr schwer werden wird. Und warum keine Maßnahme helfen kann, weil sie nicht, nicht mehr oder hier nicht geht. Hauptsache: nicht.

Konventionelle Zielvereinbarung: Mehr Aufwand als Nutzen

Dies alles führt dazu, dass viele Führungskräfte und auch Mitarbeitende die Freude an der Zielvereinbarung nach dem Modell der konventionellen Zielvereinbarung verloren haben (Nachteil Nr. 7). Die konventionelle Zielvereinbarung taugt daher als Instrument der Mitarbeiterführung nicht viel. Und sie setzt falsche Anreize.

Diese Erfahrungen der Praxis führten Mitte der 1990er Jahre zu der Entwicklung des Modells der Zieloptimierung. Dies setzt sich in den letzten Jahren zunehmend durch. Als ein zudem „agile-proofed“ Bonussystem eignet es sich sogar als Ergänzung von Objectives and Key Results (OKR).

Informationen und Fallbeispiele für konventionelle Zielvereinbarung

Die folgenden Fachbeiträge bieten Ihnen Informationen rund um konventionelle Zielvereinbarungssysteme.

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Training in Objectives and Key Results (OKR)

Training in Objectives and Key Results (OKR) | Es steht außer Zweifel, dass man mit OKR sowohl die individuelle Performance als auch die Teamperformance enorm erhöhen kann. Diese positiven Performance-Effekte sind keineswegs allein im Bereich der Software-Entwicklung erzielbar. Zielvereinbarungen nach der OKR-Methode machen beispielsweise Sinn in den Verwaltungsbereichen, bei Einkaufsteams, Marketingteams, Vertriebsteams, Public-Relations-Teams, Eventmanagementteams, Qualitätsmanagement-Teams, Personalmanagement-Teams, Produktentwicklungsteams, Service- und Kundendienst-Teams sowie Forschungs- und Entwicklungsteams. Daneben unter anderem in Werbeagenturen, Ingenieurbüros, Beratungsunternehmen, Rechtsanwaltskanzleien, Wirtschaftsprüfungsteams und Steuerberatungsgesellschaften – ja, sogar im Sozialwesen und im Gesundheitswesen, etwa in Krankenhäusern und Kliniken. Finden Sie hier Inhalte und Agenda für Inhouse-Trainings sowie Termine für offene OKR-Trainings.

Erfolgsorientierte Vergütung

Erfolgsorientierte Vergütung | Erfolg stellt die Richtung des Anreizes dar, bildet die Messgröße und verdeutlicht einen maßgeblichen Wert im Kontext der Vergütungsgerechtigkeit („erfolgsgerechte Vergütung“). Erfolg ist definiert als der Wert eines Arbeitsergebnisses mit Blick auf die hiermit verfolgten Ziele. Ein erfolgsorientiertes Vergütungssystem bemisst sich allein an dem mithilfe von Zielen ermittelten Wert der Arbeits- und Tätigkeitsergebnisse. Und nicht daran, wie hoch der Arbeitseinsatz (Input) des Mitarbeitenden gewesen ist. Da jede Erfolgssteigerung eine monetär messbare Wertschaffung darstellt, trägt erfolgsbezogene Vergütung zur Realisierung des Win-Win-Grundgedankens bei. Erfolgsabhängige Gehaltsmodelle stoßen zumeist auf hohe Akzeptanz der Arbeitgeber.

Anreizsystem Buch: Motivation und Performance optimieren

Veröffentlichungen Variable Vergütung | Das Buch „Variable Vergütung“ ist nun in der 6. Auflage erschienen. Es bietet Lösungen für alle Schwierigkeiten, die sich in der Praxis bei der Gestaltung wirksamer Anreizsysteme stellen. Dazu unzählige Beispiele, Muster und Praxisfälle. Wer Leistungsanreize und Motivation erzielen und damit die Performance des Unternehmens optimieren will, sollte dieses Buch lesen.

Literatur variable Vergütung

Literatur variable Vergütung | Suchen Sie Buchbeiträge, Bestseller, Bücher, Fachpublikationen und Fachbücher über variable Vergütung? Literatur über variable Vergütungssysteme mit Theorie und Praxis, Vorteilen und Nachteilen, Varianten und Alternativen, Pro und Contra, Worst und Best Practices, Musterlösungen und Fallbeispielen? Dann sind Sie hier goldrichtig. Einige der Veröffentlichungen befassen sich mit der Konzeption und Einführung von variablen Vergütungssystemen. Sie richten sich primär an Unternehmensleitungen und das Personalmanagement. Andere Bücher haben wir für Führungskräfte und Mitarbeitende geschrieben: In diesen geht es um die Umsetzung der variablen Vergütungssysteme, also beispielsweise um Zielvereinbarungen oder Leistungsbeurteilungen. Erfahren Sie die unterschiedlichen Effekte von konventioneller Zielvereinbarung, agilen Objectives and Key Results sowie moderner Zieloptimierung. Lernen Sie alle Formen von variablen Vergütungssystemen, alle Ausschüttungsformen, Berechnungsformen und Verknüpfungsformen anhand von Praxisfällen kennen.

Performance Management Umsetzung

Veröffentlichung Performance Management | In diesem Buch geht es um die Einführung und optimale Umsetzung von Performance Management, um sinnvolle Instrumente und Prozesse. Es bietet Arbeitshilfen, Checklisten, Beispiele, Praxisfälle, Muster und Studien. Aber das ist nicht der Grund, warum es sich schon seit Jahren ganz oben auf der Amazon-Bestsellerliste hält.

Spezialisten für variable Vergütung

Spezialisten für variable Vergütung | Das Kompetenz Center Variable Vergütung ist ein Projekt von Vergütungsexperten der I.O. Group® Wolf® Unternehmensberatungsgruppe sowie von Vergütungsspezialisten aus Wirtschaft und Wissenschaft: Ein Team aus erfahrenen Vergütungsberatern, fach- und sozialkompetenten Moderatoren, begeisternden Trainern, kundigen Seminarleitern bzw. Referenten, umsetzungserfahrenen Coaches und wortgewandten Autoren. Wir unterstützen Sie mit Vergütungsberatung, Seminaren, Entscheidungsworkshops, Konzeptionsworkshops, Umsetzung und Erfolgscontrolling. Wir sind in allen Fragen rund um die Gestaltung, Einführung, Begutachtung und Aktualisierung variabler Vergütungssysteme für Sie da: An Performance orientierte, erfolgs- und leistungsabhängige Vergütung, an Geschäftsergebnis und Wertschaffung orientierte Vergütung, Zielvereinbarung, Zielvorgabe, Zieloptimierung, Mess- und Beurteilungssysteme.