OKR-Methode: Einführung, Definition, Beispiele und Muster für Objectives and Key Results

Vorteile und Nachteile von OKR, Chancen und Risiken der Verknüpfung von OKR mit variabler Vergütung

Die OKR-Methode stellt eine Entwicklung von Intel aus den 1980er Jahren dar. Auch Google bzw. Alphabet setzt Objectives and Key Results seit den 1990er Jahren erfolgreich ein. Weltweit bekannt wurde das OKR-Framework in den Jahren des Aufschwungs nach der Finanz- und Wirtschaftskrise: Ab 2013 begannen Leitungen konventionell geführter Unternehmen aus vielen Ländern, die Managementmethoden und Erfolgsfaktoren der Silicon-Valley-Unternehmen zu übernehmen.

Was sind Objectives and Key Results (OKR)? Die Definition der OKR-Methode besagt:

Als agiles Ziel-Framework ist die OKR-Methode weitgehend offen für erforderliche Anpassungen und Veränderungen. Dies stellt einen der gewichtigsten Vorteile dieses Konzepts dar.

Objectives and Key Results: Funktionsweise der OKR-Methode und relevante Voraussetzungen

Die OKR-Methode lehnt sich an agile Arbeitsformen, insbesondere Scrum, begrifflich und inhaltlich an. Als Ausgangspunkt für die Objectives der sich selbst organisierenden Teams dienen die Jahresziele der Unternehmensleitung. In einem OKR Planning Workshop werden die Objectives und die Key Results für die üblicherweise ein Quartal umfassenden Zyklen mit allen Teammitgliedern vereinbart.

Der Umsetzungszyklus wird durch ein- oder zweiwöchentlich Weeklies begleitet, bei denen jedes Teammitglied die von ihm erledigten Tätigkeiten aus der OKR-Liste und erzielte Resultate für alle anderen transparent macht. Zum Ende des Quartals wird im Rahmen des Reviews die Teamzielerreichung des Quartals festgestellt. Die sich anschließende Retrospektive dient dem Ziel, voneinander zu lernen und sich zu verbessern.

Chancen und Risiken: Variable Vergütung und Bonus mit Objectives and Key Results (OKR) koppeln

Im Hinblick auf die Kopplung von variabler Vergütung mit Objectives and Key Results bzw. der Verbindung von variablen Vergütungssystemen mit der OKR-Methode lautet die Empfehlung aus dem Silicon Valley: Nicht tun. Dies basiert auf der Grundannahme, dass agiles Arbeiten bereits für maximale Motivation sorgt und kein weiterer Leistungsanreiz erforderlich ist.

Doch die Jahreszielvergütung einfach jedem Mitarbeitenden fest auszuzahlen, das kann sich auch nicht jedes Unternehmen leisten. Zudem wird die fehlende Verknüpfung von OKR und Bonus oftmals von Teammitgliedern als Verstoß gegen Vergütungsgerechtigkeit und Performanceorientierung empfunden: Sie erachten es als wesentlich fairer, an den von ihnen erzielten Erfolgen auch finanziell beteiligt zu werden.

Dies kann mithilfe der OO-Methode (Objective Optimization) erfolgen. Mit OO können auf einer von Agilität, Partizipation, Fairness, Transparenz, Akzeptanz und Verantwortung geprägten Basis die Objectives und die Key Results von Teams und Mitarbeitenden um variable Vergütungskomponenten ergänzt werden. Mit OO – in Deutschland auch als Zieloptimierung bezeichnet – werden die Mitarbeitenden am Teamerfolg beteiligt und können ihre Vergütung in starkem Maße selbstorganisiert steigern.

Pro und Contra OKR-Methode: Vorteile und Nachteile von Objectives and Key Results

Bei der OKR-Methode wird üblicherweise aus Zeitgründen auf ein Zielsystem bzw. eine Zielhierarchie verzichtet. Das setzt zum einen voraus, dass jedes Team und jeder Mitarbeitende dazu in der Lage ist, aus den Unternehmenszielen und Visionen eigene Objectives abzuleiten. Leider scheitert dies häufig in der Praxis, insbesondere bei größeren Unternehmen und in Blue Collar Bereichen. Zum anderen werden potenzielle Zielkonflikte und Maßnahmenkonflikte daher im Vorfeld weder erkannt noch gelöst.

Ein maßgeblicher Kritikpunkt bei der OKR-Methode betrifft einen der maßgeblichen Entstehungsgründe: Es unterstellt mangelnde Führungskompetenzen. Das OKR-Framework wurde unter anderem deswegen entwickelt, weil sich die Vorgesetzten der 1980er Jahre schwer damit taten, Ziele nach dem MbO-Prinzip mit ihren Mitarbeitenden und Teams zu vereinbaren. Da es dem Intel-Vorstand wiederum als zu aufwändig erschien, diese Führungs- und Zielvereinbarungskompetenzen einzufordern oder die eigene Beförderungspraxis kritisch zu revidieren, wurde das Führungsinstrumentarium vereinfacht: MbO wurde zu OKR minimiert.

Daher bezeichnen manche die OKR-Methode als „MbO für Dummies“: als Managementtool für schlechte Führungskräfte. Aus dem gleichen Grunde wird mithilfe des OKR-Frameworks die Verantwortung für die Ziele zu einem großen Teil von unfähigen Vorgesetzten auf die Mitarbeitenden und Teams übertragen.

Bewertung der OKR-Methode: Kritik, Stärken und Schwächen

Dieser Aspekt, die Mitverantwortung der Mitarbeitenden und Teams für die Zielfestlegung, war zwar auch in der MbO-Methode nach Drucker enthalten, wurde jedoch in den an „Command and Control“ gewöhnten Unternehmen der 80er kaum umgesetzt. Diese Umsetzungsdefizite im MbO-Bereich betreffen auch den oftmals betonten Vorteil der kürzeren Zyklen bei der OKR-Methode: Die Dauer der Zielperiode war auch im MbO-System keineswegs auf ein Jahr festgeschrieben. Es wurde lediglich so gemacht.

Fazit: Die Unterschiede zwischen „Alt-MbO-Methode“ und „Neu-OKR-Framework“ sind nicht wirklich gravierend. Was mit OKR möglich ist, wäre auch mit MbO möglich gewesen. Entscheidend ist der verwendete Konjunktiv und die mit den OKR verbundene Hoffnung, dass mithilfe von OKR nun die zentralen Grundgedanken des MbO auch wirklich umgesetzt werden.

Einführung der OKR-Methode: Beispiele und Muster für Objectives and Key Results

Die folgenden Fachbeiträge bieten Ihnen Tipps, Muster, Beispiele und Informationen rund um die OKR-Methode, Objectives and Key Results.

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