Fixe und variable Vergütungskomponenten: Bestandteile, Elemente und Bausteine der Vergütung von Vorstand, Geschäftsführung, Leitenden, Führungskräften und Mitarbeitenden

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Vergütungskomponenten und Vergütungsbestandteile: Definition

Nach der folgenden Definition ist die Ausschüttungsform der Vergütungskomponenten unerheblich. So können sie dem Vergütungsempfängern in monetärer, materieller oder immaterieller Form zufließen. Darüber hinaus kommt auch dem Vorliegen des Vergütungscharakters keine Bedeutung zu.

Sowohl Elemente der vertraglich vereinbarten Gegenleistung des Arbeitgebers als auch freiwillige Zuwendungen an den Arbeitnehmer stellen Komponenten der Vergütung dar. Entscheidend ist dabei lediglich, dass es sich um eine Arbeitgeberleistung handelt. Somit werden jegliche Vergütungsformen von der Bezeichnung der Vergütungskomponenten umfasst.

Kategorien und Beispiele für Vergütungselemente

Zur Kategorisierung der Vergütungselemente gibt es keine allgemeingültige Methode. Es besteht beispielsweise die Möglichkeit, nach der Ausschüttungsform zu klassifizieren. In der Praxis erfolgt die Einteilung jedoch häufig nach dem Merkmal der Vergütungsstrategie.

Üblicherweise erfolgt dabei vorgelagert die Einteilung in fixe und variable Elemente, die allerdings weniger zur grundsätzlichen Klassifizierung der Vergütungskomponenten dient. Diese Unterscheidung bezieht sich vielmehr auf den Umfang der Anreizwirkung, die von den Vergütungsbestandteilen ausgeht. Denn unabhängig von der strategischen Wahl des Vergütungsfaktors gilt stets: „Jede, absolut jede Form der Vergütung gibt einen Anreiz“ (Quelle: Wolf, G.: Performance Management).

Eigenschaften und Funktion fixer Vergütungskomponenten

Den größten Anteil der fixen Vergütung umfasst in der Regel das Element der festen Grundvergütung als Kompensation der Arbeitsleistungen und Arbeitsergebnisse. Mit der Festvergütung werden üblicherweise die stellenbezogen erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeitenden indirekt honoriert.

Besondere Leistungen und Erfolge wirken sich hingegen nicht auf die Ausschüttungshöhe aus. Aus diesem Grund eignen sich fixe Bestandteile eher weniger gut als Ansatzpunkt für die Mitarbeitermotivation zur über die Erfüllung der vertraglich vereinbarten Grundpflichten hinausgehenden Performance.

Hohe Anreizwirkung von variablen Vergütungselementen

Im Gegensatz zu den fixen Vergütungsbausteinen bieten variable Vergütungskomponenten eine solide Grundlage für ein zusätzliches Anreizsystem. Einerseits können sich Unternehmensleitungen und Führungskräfte eine variable Vergütung als wirkungsvolles Instrument zur Unternehmenssteuerung und Mitarbeiterführung in interne Richtung zu eigen machen. Dabei können variable Komponenten nicht nur in Bezug auf das Performance Management förderlich sein, sondern auch einen enormen Nutzen bei Aufgaben rund um die Mitarbeiterbindung der Belegschaft entfalten.

Andererseits lassen sich mittels gezielter Gestaltung in externe Richtung positive Effekten in Bezug auf das Personalmarketing und Recruiting erreichen. So generieren beispielsweise Vergütungselemente von leistungsorientierten Systemen und erfolgsorientierten Modellen besondere Arbeitgeberattraktivität in der Wahrnehmung der Menschen, die Leistungs- und Erfolgsorientierung schätzen: „Diese Maßnahmen steigern die Anziehungskraft des Unternehmens gerade auf die umworbene Bewerber-Klientel der erfolgsorientierten Potenzialträger und High Performer enorm“ (Quelle: Wolf, G.: Mitarbeiterbindung). Allerdings lässt sich mittels Variation der Kombination unterschiedlicher Vergütungskomponenten auch jede andere denkbare Priosisierung und unternehmensspezifische Zielsetzung forcieren.

Vergütungsbausteine wirkungsvoll kombinieren

Variable Vergütungsbausteine entfalten innerhalb von Unternehmen den größtmöglichen Nutzen, wenn sich die Unternehmensstrategie in der Vergütungsstrategie widerspiegelt. So sollten Unternehmen, in denen Leistungs- und Erfolgsorientierung anvisiert werden, als entsprechende Vergütungsfaktoren konsequent die Leistungen und Erfolge der Mitarbeitenden wählen. Auf diese Weise kann es gelingen, wirkungsstarke Leistungsanreize sowie Anreize zum Erreichen der Ziele zu setzen. Herrschen indes überwiegend andere Vergütungsprinzipien vor, besteht das Risiko, dass der Fokus der Belegschaft von den strategisch relevanten Faktoren weggelenkt wird.

Beispielsweise werden in vielen Unternehmen Benefits prinzipiell über die gesamte Belegschaft ausgeschüttet. Mittels Gießkannenmethode verteilter Zuwendungen lassen sich jedoch keine Performancesteigerungen erreichen. „Dies fördert nicht die Besserstellung der Middle- und High Performer. Aber sie machen es den Low Performern schwer, sich vom Unternehmen freiwillig zu trennen“ (Quelle: Wolf, G.: Variable Vergütung). Dagegen können performanceorientierte Anreize zum einen motivierend auf die Low Performer wirken, mehr Engagement zu erbringen und bessere Ergebnisse zu realisieren. Zum anderen erfahren High Performer besondere Wertschätzung und Anerkennung für ihren außergewöhnlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg.

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