Zielkorrektur

Innerperiodische Anpassung der Ziele: Wann machen Zielkorrekturen Sinn?

Zielkorrektur: Definition, Vorteile, Nachteile. Behinderung und Störung der Zielerreichung durch fehlende Rahmenbedingungen, unvorhergesehene Einflüsse, interne und externe Effekte: Ursachen für unterjährige bzw. innerperiodische Zielanpassungen.

Zielkorrektur als Anpassung an veränderte Bedingungen: Wie wird Zielkorrektur definiert? Wann ist die Korrektur von Zielen sinnvoll? Welche Auswirkungen hat eine innerperiodische Zielanpassung? Wann Ziele korrigieren, wann Ziele nicht anpassen? Erfahren Sie, wie Führungskräfte das Risiko der Notwendigkeit von Zielkorrekturen im Vorfeld minimieren und wie sie sich selbst ebenso wie ihre Mitarbeitenden für Krisensituationen optimal wappnen.

Zielkorrektur: Definition und Hintergrund

Von Zielkorrekturen oder Zielanpassungen wird gesprochen, wenn bereits vereinbarte Ziele im Verlauf der Zielperiode, also während eines laufenden Zielerreichungsprozesses, neu festgelegt oder umformuliert werden. Vorab: Ein Ziel bezeichnet stets einen angestrebten, zukünftigen Zustand. Im Rahmen der Zielvereinbarung wird das Ziel mittels Zielfestlegung ebenso konkret und zugleich realistisch definiert. Auf diese Weise kann die gesamte Leistung im Prozess der Zielerreichung auf das anvisierte Ergebnis ausgerichtet werden. Wenn das Ziel schließlich realisiert wird, spricht man von einem Erfolg.

Doch auch ein optimal formuliertes Ziel kann sich im Nachhinein als unerreichbar herausstellen. Dann wird der Ruf nach einer Korrektur des Ziels laut. Die geforderte Veränderung kann die Zielhöhe betreffen, aber auch die Zielrichtung und folglich auch die Zielmessgröße oder sogar all diese drei Zielelemente.

Definition Zielkorrektur – Definition Zielanpassung

„Als Zielkorrektur oder Zielanpassung wird die Veränderung einzelner Elemente eines bereits festgelegten Ziels oder dessen umfassende Neufestlegung während eines bereits laufenden Zielerreichungsprozesses bezeichnet.“

Die innerperiodische Anpassung von Zielen wird häufig aufgrund von Fehlannahmen oder Ressourcenproblemen notwendig. Die Zielkorrektur kann sich auf die Zielrichtung, auf die Zielhöhe oder auf die Zielmessgröße (inkl. Maßeinheit und Messverfahren) richten. Zielanpassungen sollten nur dann vorgenommen werden, wenn unvorhersehbare Ereignisse eintreten, die zu solch außergewöhnlichen Veränderungen von Rahmenbedingungen führen, sodass das Erreichen des Ziels tatsächlich unmöglich wird. Die Ziele werden dabei unter Berücksichtigung der neuen Erkenntnisse nach dem Minimalprinzip umdefiniert. Die Zielkorrektur geht dabei genau so weit, wie es durch die veränderten Umstände für die Realisierung der Zielerreichung zwingend erforderlich ist.

Effekte, Vorteile und Nachteile von Zielkorrekturen

Um ein nachhaltiges Ziel mit ambitionierten und zugleich realistischen Zielkomponenten definieren zu können, eignet sich die effektive Methode der Zwei-Säulen-Zielvereinbarung. Sie sorgt zugleich dafür, dass Zielkorrekturen wesentlich seltener erforderlich werden. Denn bei der Zwei-Säulen-Methode werden bereits im Zielvereinbarungsprozess alle denkbaren internen und externen Einflüsse, die während der Zielperiode auftreten können, als Chancen und Risiken eingehend durchdacht.

Eine auf diese Weise zustande gekommene Zielvereinbarung zieht für Führungskräfte ein Höchstmaß an Planungssicherheit nach sich – und schafft für Mitarbeitende Orientierung, Handlungssicherheit, Identifikation und damit Motivation zu hoher Performance. Dieser Effekt kann mittels einer erfolgsabhängigen variablen Vergütung, die an die Zielerreichung gekoppelt ist, noch verstärkt werden. Ein gewichtiger Nachteil der Zielanpassung liegt auf der Hand: Im Falle einer innerperiodischen Zielkorrektur geht die motivierende Kraft der Zielvereinbarung verloren, wodurch Engagement und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden sinken.

Zielkorrektur vermeiden durch unterjährige Zielperioden

Zur Vermeidung von unnötigen Zielanpassungen sollte die Zielperiode stets einen Zeitraum umfassen, der für die Zielvereinbarungsparteien wirklich in Gänze überschaubar ist. Es muss deshalb nicht immer gleich ein Jahresziel sein: Führungskräfte können mit ihren Mitarbeitenden auch Quartalsziele, Monatsziele, Zwei-Wochen-Ziele, Wochenziele oder sogar Tagesziele vereinbaren. Auch an solch kurzfristige Ziele kann eine problemlos variable Vergütung geknüpft werden.

Falls die Zielerreichung dennoch durch frappierende und selbst mit größter Anstrengung nie und nimmer zu erahnenden Vorkommnisse unmöglich wird, sollte die laufende Zielperiode abgebrochen werden. Die Führungskraft bewertet zunächst mit dem Mitarbeitenden den aktuell erreichten Stand bis zum Eintritt des Ereignisses. Auch die hiermit verbundene variable Vergütung wird festgelegt. Dann werden für die verbleibende Zielperiode neue Ziele vereinbart, die unter den veränderten Bedingungen sinnvoll sind. Auf diese Weise bleibt der Sinn von Zielen, Zielvereinbarungen und die Mitarbeitermotivation erhalten. Gleichzeitig behalten auch die Anreizsysteme ihre positive Wirkung.

System optimieren statt Ziele korrigieren

Gerne unterstützen wir Sie bei der Planung, Gestaltung und Umsetzung eines optimal auf Ihr Unternehmen zugeschnittenen Zielvereinbarungssystems zur Prävention von Zielkorrekturen. Profitieren Sie von unserer jahrzehntelangen Erfahrung im Bereich von Mitarbeiterführung, Performance Management und variablen Vergütungssystemen. Nutzen Sie unsere Kompetenzen in Form von Entscheiderworkshops, Beratung von Betriebsräten und Analysepaketen. Wir stehen Ihnen mit unseren Vergütungsexperten während des gesamten Verlaufs jederzeit mit Rat und Tat zur Seite.

Tipps, Beispiele und Informationen zum Thema Zielkorrektur

Die folgenden Fachbeiträge bieten Ihnen Tipps, Muster, Hinweise, Beispiele und Informationen rund um Zielkorrekturen und Zielanpassungen.

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Gestaltung der variablen Vergütung: Wichtige Gestaltungselemente

Gestaltung von variablen Vergütungssystemen

Gestaltung der variablen Vergütung | Bei der Konzeption von variablen Vergütungssystemen steht üblicherweise die Kennziffer im Fokus und damit die Frage, welche strategische Ausrichtung für die variable Vergütung entscheidend sein soll. Es sind jedoch gerade die wenig beachteten Gestaltungselemente, die den Motivations- und Anreizeffekt von variabler Vergütung in der Praxis stark beeinträchtigen können. Dazu zählen der bonusrelevante Zeitraum, das Modell der Zielfestlegung und die Ausschüttungsform. Wenn man sich der Aktualisierung eines variablen Vergütungssystems widmet, sollte man daher direkt alle Gestaltungselemente auf Optimierungsmöglichkeiten und Veränderungsbedarf prüfen.

Erfolgsorientierte Vergütung

Erfolgsorientierte Vergütung | Erfolg stellt die Richtung des Anreizes dar, bildet die Messgröße und verdeutlicht einen maßgeblichen Wert im Kontext der Vergütungsgerechtigkeit („erfolgsgerechte Vergütung“). Erfolg ist definiert als der Wert eines Arbeitsergebnisses mit Blick auf die hiermit verfolgten Ziele. Ein erfolgsorientiertes Vergütungssystem bemisst sich allein an dem mithilfe von Zielen ermittelten Wert der Arbeits- und Tätigkeitsergebnisse. Und nicht daran, wie hoch der Arbeitseinsatz (Input) des Mitarbeitenden gewesen ist. Da jede Erfolgssteigerung eine monetär messbare Wertschaffung darstellt, trägt erfolgsbezogene Vergütung zur Realisierung des Win-Win-Grundgedankens bei. Erfolgsabhängige Gehaltsmodelle stoßen zumeist auf hohe Akzeptanz der Arbeitgeber.

Performance Management Umsetzung

Veröffentlichung Performance Management | In diesem Buch geht es um die Einführung und optimale Umsetzung von Performance Management, um sinnvolle Instrumente und Prozesse. Es bietet Arbeitshilfen, Checklisten, Beispiele, Praxisfälle, Muster und Studien. Aber das ist nicht der Grund, warum es sich schon seit Jahren ganz oben auf der Amazon-Bestsellerliste hält.

Variable Vergütung Instrumente

Variable Vergütung Instrumente | Möglicherweise stehen Sie vor der Aufgabe, ein variables Vergütungssystem neu einzuführen. Oder Sie haben Schwächen in dem derzeitigen System erkannt und wollen es optimieren. Sie werden dabei auf Basis einer Ist-Soll-Analyse das Projekt planen, die Form definieren und ein Modell entwerfen. Sie werden sich im Verlaufe der Konzeption über mögliche Ziele und Kennziffern Gedanken machen, Verknüpfungsformen etablieren sowie die Form, Höhe und Zeitpunkt der Ausschüttung bestimmen. Sie werden Dokumentationsbedarf und Verantwortlichkeiten festlegen, Regelungen für Sonderfälle, Zielkorrekturen und äußere Einflüsse bestimmen sowie die Betriebsvereinbarung abschließen. Sie werden das neue variable Vergütungssystem bzw. Veränderungen kommunizieren und die Umsetzung kontrollierend begleiten. Damit Sie bei Ihrem Vorhaben nicht jedes Rad neu erfinden müssen, stellen wir Ihnen hier hilfreiche Instrumente zur Verfügung: Software, Apps, Programme, Tools, Muster, Formulierungshilfen, Beispiele und Checklisten.