Konventionelle Zielvereinbarung

Zielvereinbarung auf konventionelle Art: Sinn, Unsinn, Vorteile, Nachteile

Die Nutzung der konventionellen Zielvereinbarung als variables Vergütungssystem

Die konventionelle Zielvereinbarung entstand in den 1950er Jahren. Es stellt tatsächlich gar kein Zielvereinbarungssystem dar, sondern ein antiquiertes variables Vergütungssystem auf der Basis von vereinbarten Zielen. Es wird seit den 1990er Jahren zunehmend durch das Zieloptimierungs-System ersetzt, ein modernes variables Vergütungssystem auf Basis von Individual- und Teamzielen.

Mit dem Siegeszug des Führen mit Zielen (Management by Objectives) kam in den 50er und 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts der Bedarf auf, die Ziele von Mitarbeitenden und Teams durch Kopplung mit einer variablen Vergütung zu forcieren. Auf diese Weise sollte höhere Verbindlichkeit für die vereinbarten Ziele geschaffen werden. Zudem erhoffte man sich hiervon einen höheren Anreiz dazu, diese auch zu erreichen. Diese beiden Aspekte können durchaus als Vorteile des konventionellen Zielvereinbarungssystems gelten.

Was charakterisiert die konventionelle Zielvereinbarung?

Zu diesem Zweck wird bei der konventionellen Zielvereinbarung üblicherweise eine Regelung der folgenden Form getroffen. Das Verhältnis zwischen Zielerreichungsgrad und variabler Vergütung kann wie hier linear, aber auch progressiv, degressiv oder in Hockeystick-Form gestaltet sein:

Unter 80% Zielerreichungsgrad: kein Bonus (Boden)
80% Zielerreichungsgrad: 80% des Bonus
90% Zielerreichungsgrad: 90% des Bonus
100% Zielerreichungsgrad: 100% des Bonus (vereinbarte Zielhöhe)
110% Zielerreichungsgrad: 110% des Bonus
120% Zielerreichungsgrad: 120% des Bonus
Ab 130% Zielerreichungsgrad: 130% des Bonus (Deckel)

Gelingt es den Zielnehmenden bei der Zielvereinbarung, den Zielgeber davon zu überzeugen, dass ein objektiv leicht zu erreichendes Ziel nur sehr schwer zu erreichen ist, erreichen sie den vollen Bonus leichter. Das Ziel aufgeweckter Mitarbeitender ist jedoch gar nicht der Ausschüttungsbetrag, der sich mit dem 100%-Zielerreichungsgrad verbindet, sondern der bei Zielüberschreitung erreichbare Bonus. Der hohe Anreiz, zu blocken und zu mauern, ist der Nachteil Nummer 1 der konventionellen Zielvereinbarung.

Die 7 gewichtigsten Nachteile konventioneller Zielvereinbarung

Selbst der unerfahrenste Mitarbeitende hat spätestens nach Ablauf der ersten Zielperiode erkannt, dass eine ambitionierte, herausfordernde Zielhöhe aus der Empfängerperspektive in diesem Modell bestraft wird. Das Resultat dieses Lernprozesses: In konventionellen Zielvereinbarungsgesprächen versuchen Mitarbeitende einfach zu realisierende Zielhöhen gegenüber ihren Führungskräften als besonders herausfordernd darzustellen.

Sie müssen zudem ihrer Führungskraft alle Chancen und sicheren Erfolge der kommenden Zielperiode verschweigen. Denn dann würde dieser ja auf einem höheren Ziel bestehen. Nachteil Nummer 2 der konventionellen Zielvereinbarung: das Versiegen geschäftsrelevanter Bottom-up-Informationsflüsse. Das zieht den Nachteil Nummer 3 nach sich: Je schlechter die Informationsbasis, desto schwerer fällt auch die Unternehmenssteuerung.

Konventionelle Zielvereinbarungssystem: Zielvereinbarung nachträglich ändern?

Nachteil Nummer 4: Aufwand. Es gibt nicht wenige Unternehmen, die mit Budget- und Zielplanungsprozessen inklusive Korrekturen, Zielhöhenabstimmung und Rückwärtskorrektur die zeitlichen Ressourcen vieler Mitarbeitenden über Wochen hinweg binden. Nachteil Nummer 5 entsteht durch die fehlende Absicherung der Ziele durch Konkrete Aktions-Pläne. Bei der konventionellen Zielvereinbarung sind Forderungen nach unterjährigen Zielkorrekturen eher die Regel als die Ausnahme.

Der Nachteil Nummer 6 der konventionellen Zielvereinbarung liegt in der Folgewirkung des systemimmanenten Anreizes zur Zielüberschreitung: Zielnehmende entwickeln erfolgversprechende Konkrete Aktions-Pläne nur widerwillig. Denn jede Maßnahme zieht ja eine unerwünschte Steigerung der vergütungsrelevanten Zielhöhe nach sich. So erfolgt eine systembedingte Fokussierung der Zielnehmenden auf Schwierigkeiten statt auf Wege zum Ziel. Lösungen für Hindernisse werden ebenso konsequent ignoriert wie Maßnahmen zur Nutzbarmachung von Chancen: Wer die Mechanismen der konventionellen Zielvereinbarungssystems verstanden hat, erklärt seinem Vorgesetzten immer nur, warum die nächste Periode ohnehin sehr schwer werden wird. Und warum keine Maßnahme helfen kann, weil sie nicht, nicht mehr oder hier nicht geht. Hauptsache: nicht.

Konventionelle Zielvereinbarung: Mehr Aufwand als Nutzen

Dies alles führt dazu, dass viele Führungskräfte und auch Mitarbeitende die Freude an der Zielvereinbarung nach dem Modell der konventionellen Zielvereinbarung verloren haben (Nachteil Nr. 7). Die konventionelle Zielvereinbarung taugt daher als Instrument der Mitarbeiterführung nicht viel. Und sie setzt falsche Anreize.

Diese Erfahrungen der Praxis führten Mitte der 1990er Jahre zu der Entwicklung des Modells der Zieloptimierung. Dies setzt sich in den letzten Jahren zunehmend durch. Als ein zudem „agile-proofed“ Bonussystem eignet es sich sogar als Ergänzung von Objectives and Key Results (OKR).

Informationen und Fallbeispiele für konventionelle Zielvereinbarung

konventionelle Zielvereinbarung

Die folgenden Fachbeiträge bieten Ihnen Informationen rund um konventionelle Zielvereinbarungssysteme.

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Literatur variable Vergütung

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Impulsvorträge über variable Vergütung, Vergütung und Vergütungssysteme

Vortrag Variable Vergütung

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Erfolgsorientierte Vergütung

Erfolgsorientierte Vergütung | Bei erfolgsabhängigen Entgeltkomponenten fungiert der Erfolg als Vergütungsfaktor, bildet somit die Messgröße oder Bemessungsgrundlage für die Höhe der Ausschüttung, stellt die Richtung des Anreizes dar und verdeutlicht einen maßgeblichen Wert im Kontext der Vergütungsgerechtigkeit („erfolgsgerechte Bezahlung“). Doch was genau ist ein Erfolg, was ist kein Erfolg? Erfolg ist definiert als der Wert eines Arbeitsergebnisses mit Blick auf die mit der Tätigkeit verfolgten Ziele. Ein Tätigkeitsergebnis ist folglich dann kein Erfolg, wenn die vereinbarten Ziele nicht erreicht werden. Ein erfolgsorientiertes Entlohnungssystem bemisst sich allein an dem mithilfe von klar definierten Zielen ermittelten Wert der Arbeits- und Tätigkeitsergebnisse. Und nicht beispielsweise daran, wie hoch der Arbeitseinsatz (Leistung, Input) des Mitarbeitenden oder Teams gewesen ist. Da jede Erfolgssteigerung eine monetär messbare Wertschaffung oder Wertschöpfung darstellt, trägt erfolgsbezogene Vergütung zur Realisierung des Win-Win-Grundsatzes bei. Erfolgsabhängige Lohn- und Gehaltsmodelle stoßen zumeist auf hohe Akzeptanz der Arbeitgeber.

Training in Objectives and Key Results (OKR)

Training in Objectives and Key Results (OKR) | Es steht außer Zweifel, dass man mit OKR sowohl die individuelle Performance als auch die Teamperformance enorm erhöhen kann. Diese positiven Performance-Effekte sind keineswegs allein im Bereich der Software-Entwicklung erzielbar. Zielvereinbarungen nach der OKR-Methode machen beispielsweise Sinn in den Verwaltungsbereichen, bei Einkaufsteams, Marketingteams, Vertriebsteams, Public-Relations-Teams, Eventmanagementteams, Qualitätsmanagement-Teams, Personalmanagement-Teams, Produktentwicklungsteams, Service- und Kundendienst-Teams sowie Forschungs- und Entwicklungsteams. Daneben unter anderem in Werbeagenturen, Ingenieurbüros, Beratungsunternehmen, Rechtsanwaltskanzleien, Wirtschaftsprüfungsteams und Steuerberatungsgesellschaften – ja, sogar im Sozialwesen und im Gesundheitswesen, etwa in Krankenhäusern und Kliniken. Finden Sie hier Inhalte und Agenda für Inhouse-Trainings sowie Termine für offene OKR-Trainings.

Wolfsche Zwiebel: Kennziffern für variable Vergütung bestimmen

Die Wolf´sche Zwiebel

Wolf´sche Zwiebel | Ursprünglich wurde dieses Instrument und die zugehörige Methode unter der Bezeichnung „Performance-Zwiebel“ von Gunther Wolf entwickelt. Sie bildet die Basis für die Entwicklung des Zwei-Säulen-Modells der Zielvereinbarung, der Performance Management Spirale sowie des in Vertrieb und Marketing als Vertriebstrichter bzw. Marketingtrichter bekannten Funnel-Modells. Die Wolf´sche Zwiebel hilft bei der Unterscheidung zwischen Leistungszielen und Erfolgszielen bzw. Leistungsmessgrößen und Erfolgskennzahlen. Ihre praktische Anwendung erfährt die Wolf´sche Zwiebel im Rahmen der Gestaltung variabler Vergütungssysteme, bei der Bestimmung von Input- und Output-Kennziffern im Controlling, aber auch bei der Festlegung von Unternehmensstrategien und Unternehmenszielen.

Anreizsystem Buch: Motivation und Performance optimieren

Veröffentlichungen Variable Vergütung | Das Buch „Variable Vergütung“ ist nun in der 6. Auflage erschienen. Es bietet Lösungen für alle Schwierigkeiten, die sich in der Praxis bei der Gestaltung wirksamer Anreizsysteme stellen. Dazu unzählige Beispiele, Muster und Praxisfälle. Wer Leistungsanreize und Motivation erzielen und damit die Performance des Unternehmens optimieren will, sollte dieses Buch lesen.

Performance Management Umsetzung

Veröffentlichung Performance Management | In diesem Buch geht es um die Einführung und optimale Umsetzung von Performance Management, um sinnvolle Instrumente und Prozesse. Es bietet Arbeitshilfen, Checklisten, Beispiele, Praxisfälle, Muster und Studien. Aber das ist nicht der Grund, warum es sich schon seit Jahren ganz oben auf der Amazon-Bestsellerliste hält.

Variable Vergütung Instrumente

Variable Vergütung Instrumente | Möglicherweise stehen Sie vor der Aufgabe, ein variables Vergütungssystem neu einzuführen. Oder Sie haben Schwächen in dem derzeitigen Entgeltsystem erkannt und wollen es optimieren. Sie werden dabei auf Basis einer Ist-Soll-Analyse die Projektziele festlegen, das Projekt planen, die Form definieren und ein Modell entwerfen. Sie werden sich im Verlaufe der Konzeption über mögliche Ziele und Messgrößen Gedanken machen, Verknüpfungsformen etablieren sowie die Art, Höhe und Zeitpunkt der Ausschüttung bestimmen. Sie werden Dokumentationsbedarf und Verantwortlichkeiten festlegen, Regelungen für Sonderfälle, Zielkorrekturen und äußere Einflüsse bestimmen sowie die Betriebsvereinbarung abschließen. Sie werden das neue variable Entlohnungssystem bzw. Veränderungen kommunizieren und die Umsetzung kontrollierend begleiten. Damit Sie bei Ihrem Projekt nicht jedes Rad neu erfinden müssen, stellen wir Ihnen hier hilfreiche Instrumente zur Verfügung: Software, Apps, Programme, Tools, Muster, Literatur, Formulierungshilfen, Beispiele und Checklisten.

Leistungsentgelt im öffentlichen Dienst

Leistungsentgelt im öffentlichen Dienst | LOB ist das Akronym für die leistungsorientierte Bezahlung in der öffentlichen Verwaltung. Ziel des Leistungsentgelts ist, Motivation, Eigenverantwortung, Führungskompetenz und die Qualität der öffentlichen Dienstleistungen zu steigern. Hierzu sieht § 18 TVöD (Leistungsentgelt VKA) drei Formen des Leistungsentgelts vor. Möglich ist die Leistungsprämie, die als Zielprämie auf Grundlage einer Zielvereinbarung zu verstehen ist. Daneben existiert die auf einem erzielten wirtschaftlichen Erfolg beruhende Erfolgsprämie. Die dritte Form des Leistungsentgelts ist die monatliche Leistungszulage. Die Festsetzung von Regelungen für die Verteilung wurde den Betriebsparteien überlassen. Doch die Umsetzung des § 18 TVöD ist keineswegs trivial: In manchen Verwaltungsbereichen soll es an sinnvollen Zielen mangeln, woanders den Führungskräften an Zielvereinbarungskompetenz, hier sei kein Controlling etabliert und dort die Leistungsmessung unmöglich. Welche Modelle und Methoden machen Sinn, welche sind barer Unsinn? Welches sind die Vorteile und wo liegen Nachteile? Ersparen Sie sich schlechte Erfahrungen. Schaffen Sie die erforderlichen Voraussetzungen für die erfolgreiche Konzeption und Einführung eines Leistungsentgeltsystems.

Spezialisten für variable Vergütung

Spezialisten für variable Vergütung | Das Kompetenz Center Variable Vergütung ist ein Projekt von Vergütungsexperten der I.O. Group® Wolf® Unternehmensberatungsgruppe sowie von Vergütungsspezialisten aus Wirtschaft und Wissenschaft: Ein Team aus erfahrenen Vergütungsberatern, fach- und sozialkompetenten Moderatoren, begeisternden Trainern, kundigen Seminarleitern, umsetzungserfahrenen Coaches, begeisternden Speakern und wortgewandten Autoren. Wir unterstützen Sie mit Vergütungsberatung, Seminaren, Entscheidungsworkshops, Analysen, Gutachten, Konzeptionsworkshops, Umsetzung und Erfolgscontrolling. Wir sind in allen Fragen rund um die Gestaltung, Einführung, Begutachtung und Aktualisierung variabler Vergütungssysteme für Sie da: An Performance orientierte, erfolgsabhängige und leistungsorientierte Vergütung, an Geschäftsergebnis und Wertschaffung orientierte Vergütung, Zielvereinbarung, Zielvorgabe, Zieloptimierung, Mess- und Beurteilungssysteme.