Niedrigleistung

Niedrige Leistung von Mitarbeitenden erkennen, identifizieren und vermeiden: Variable Vergütung als Instrument gegen Niedrigleistung

Niedrigleistung in Unternehmen: Definition, Synonym, Bedeutung, Faktoren, Wirkung, Problematik, Beispiele für niedrige Leistung, Tipps, Präventionsmaßnahmen, Instrumente, Vorlagen, Checklisten, Literatur und Seminare

Niedrigleistende Mitarbeitende in Unternehmen identifizieren und motivieren: Was bedeutet Niedrigleistung? Welche Wirkung entfaltet individuelle Niedrigleistung auf die Gesamtperformance des Unternehmens? Wie können Niedrigleister identifiziert werden? Welches Vorgehen eignet sich zur Motivierung von niedrig leistenden Mitarbeitenden? Kann niedrige Leistung bereits im Vorfeld vermieden werden? Finden Sie hier nützliche Informationen über Ursachen, Gründe und Folgen von Minderleistung sowie effektive Präventionsmaßnahmen. Erfahren Sie zudem aktuelle Seminartermine zum Thema Mitarbeitermotivation.

Definition, Ursachen und Wirkungen von Niedrigleistung

Als Niedrigleistung wird eine unter angemessener Berücksichtigung sämtlicher innerer und äußerer Faktoren im Verhältnis zur Leistung vergleichbarer Mitarbeitender unterdurchschnittliche Arbeitsleistung bezeichnet. Somit erfolgt die Bewertung einer niedrigen Leistung stets unter relativer Betrachtung des individuell eingesetzten Arbeits-Inputs. Jede Niedrigleistung wirkt dabei schädigend auf die Gesamtleistung des Unternehmens und schließlich negativ auf den Unternehmenserfolg.

Das unterdurchschnittliche Leistungsniveau von Niedrigleistern kann einerseits verschiedene persönliche Ursachen haben, wie zum Beispiel schwerwiegende Schicksalsschläge oder anderweitige private Probleme. Andererseits kann fehlende Leistungsorientierung auch von unternehmensbezogenen Faktoren ausgelöst werden. So können beispielsweise starke Zentralisation, ausgeprägte Hierarchien, langwierige interne Entscheidungsprozesse und mangelhafte Identifikation mit den Werten und Zielen des Unternehmens ein niedriges Leistungsniveau begünstigen.

Niedrigleistung durch Vergütungsgestaltung verhindern

Da die feste Grundvergütung als arbeitsvertraglich vereinbarte Gegenleistung ausdrücklich auch bei Minderleistung an die Mitarbeitenden auszuschütten ist, entfaltet sie keinerlei Anreizwirkung zu überdurchschnittlichen Leistungen. Zudem bemisst sich der fixe Teil der Vergütung in der Praxis ohnehin nach Zeiteinheiten. Besondere Performance spiegelt sich in der Ausschüttungshöhe des Zeitlohns grundsätzlich nicht wider.

Gleichwohl ist es möglich, die Gegenstände der Niedrigleistung mittels variabler Vergütung gezielt vergütungsrelevant werden zu lassen. So können beispielsweise leistungsorientierte Vergütungselemente Niedrigleister zur Verbesserung von Leistungsmenge einerseits und Leistungsgüte andererseits motivieren. Alternativ kann auch eine performanceorientierte Vergütung etabliert werden, welche an die Gesamtperformance gekoppelt wird: So wird Low Performance bereits im Vorfeld unattraktiv. High Performer hingegen erhalten eine erstrebenswerte Belohnung für ihre besonderen Erfolge.

Mit Ihrem Unternehmen Höchstleister gewinnen und binden

Gerne unterstützen wir Sie bei der Durchführung von Projekten rund um die Aktualisierung und Optimierung des Vergütungsmodells Ihres Unternehmens für effektive Leistungsanreize. Wir erarbeiten mit ihnen eine unternehmensspezifische Vergütungsstrategie, die Niedrigleistung und unterdurchschnittlichem Leistungsniveau anreizstark entgegenwirkt.

Auf Wunsch begleiten Sie in Ihrem Unternehmen sowohl bei der strategischen Gestaltung und Implementierung als auch bei der operativen Umsetzung eines passgenauen Vergütungsmodells. Profitieren Sie von unserer jahrzehntelangen Erfahrung in den Bereichen Mitarbeiterführung und Vergütung. Nutzen Sie unsere Kompetenz in Form von praxisorientierten Entscheiderworkshops, individueller Beratung Ihres Betriebsrats sowie umfassenden Analysepaketen. Wir stehen Ihnen mit Rat und Tat bei allen Vorhaben in Ihrem Unternehmen zur Seite.

Tipps, Beispiele und Informationen über variable Vergütung als Instrument gegen Niedrigleistung, zur Verbesserung niedriger Leistung und Vermeidung unterdurchschnittlichen Leistungsniveaus

Niedrigleistung

Die folgenden Fachbeiträge bieten Ihnen Tipps, Muster, Hinweise, Beispiele und Informationen rund um Ursachen, Gründe, Effekte und Folgen von Niederleistung.

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Leistungsorientierte Vergütung

Leistungsorientierte Vergütung | Leistungsgerechte Vergütung beruht auf einem einfachen Prinzip: „Wer mehr Leistung erbringt, soll mehr Geld erhalten.“ Das Anerkennen, Wertschätzen und Honorieren von Leistung kann Mitarbeitenden und Teams starke Leistungsanreize geben. Leistung bezeichnet stets den Einsatz der Mitarbeitenden, den Input. Das kann Anstrengung sein, Engagement, Einsatzbereitschaft, Energie, Effizienz, Bemühen, Ideen, Fleiß etc. Ein leistungsgerechtes Entgelt bemisst sich stets an der Qualität oder Quantität des Arbeitseinsatzes – und nicht an dem Wert des hierdurch erzielten Outputs. Wie können Leistungsgüte und Leistungsmenge gemessen oder zutreffend beurteilt werden? Welche Chancen eröffnen sich bei der Einführung und Umsetzung von leistungsabhängiger Vergütung? Welche Risiken und Stolpersteine drohen?

Experten für variable Vergütung

Experten für Vergütungssysteme | Nehmen Sie Kontakt auf zu den führenden Experten für Vergütungssysteme, variable Vergütung und variable Vergütungssysteme. Wir sind spezialisiert auf Themen, Fragen und Antworten rund um leistungsgerechte Vergütung, erfolgsorientierte Vergütung, agile Vergütung, performancebezogene Vergütung und ergebnisabhängige Vergütung. Seit 1994 unterstützen wir Unternehmen bei allen anstehenden Aufgaben im Bereich der Einführung und Aktualisierung variabler Vergütungs- und Anreizsysteme. Für jede Schwierigkeit und jede Frage kennen wir mindestens eine praxistaugliche Lösung. Fordern Sie unsere Leistung im Bereich der variablen Vergütung: Unternehmensberatung und Umsetzung, Seminare und Entscheider-Workshops, Analysen und Gutachten. Erwarten Sie begeisternde Vorträge, wirkungsvolle Trainings, ergebnisreiche Workshops und eine stets umsetzungsorientierte Beratung.

Agiles Performance Management und variable OKR-Vergütung

Seminare Variable Vergütung Workshop | Die agile Transformation verändert vieles, aber nicht alles. Nicht anders als bei traditionell organisierten Betrieben zählt auch in agilen Unternehmen letztlich die Performance. Es geht um Leistungen und um Erfolge der Mitarbeitenden, der Teams und des Unternehmens. Selbstverständlich existieren auch zwischen und innerhalb von agilen Teams spürbare Performanceunterschiede. Und trotz gelebter, agiler Werte verlassen Leistungsträger das Unternehmen, wenn ihre Performance nicht ausreichend honoriert wird. Performanceorientierte Gehaltsunterschiede werden auch im agilen Arbeitskontext als fair angesehen. Und außerdem, sagt der Betriebsrat, haben wir Tarife und Betriebsvereinbarungen über variable Vergütung, die vom Arbeitgeber zu erfüllen sind. Auch in diesem Jahr haben alle, die agile variable Vergütungssysteme kennenlernen wollen, bei vier Terminen in München, Berlin, Hamburg und bei einem Online-Seminar – oder bei einem unternehmensinternen Workshop – die Gelegenheit dazu. Hier sind die Termine.

Leistungsentgelt im öffentlichen Dienst

Leistungsentgelt im öffentlichen Dienst | LOB ist das Akronym für die leistungsorientierte Bezahlung in der öffentlichen Verwaltung. Ziel des Leistungsentgelts ist, Motivation, Eigenverantwortung, Führungskompetenz und die Qualität der öffentlichen Dienstleistungen zu steigern. Hierzu sieht § 18 TVöD (Leistungsentgelt VKA) drei Formen des Leistungsentgelts vor. Möglich ist die Leistungsprämie, die als Zielprämie auf Grundlage einer Zielvereinbarung zu verstehen ist. Daneben existiert die auf einem erzielten wirtschaftlichen Erfolg beruhende Erfolgsprämie. Die dritte Form des Leistungsentgelts ist die monatliche Leistungszulage. Die Festsetzung von Regelungen für die Verteilung wurde den Betriebsparteien überlassen. Doch die Umsetzung des § 18 TVöD ist keineswegs trivial: In manchen Verwaltungsbereichen soll es an sinnvollen Zielen mangeln, woanders den Führungskräften an Zielvereinbarungskompetenz, hier sei kein Controlling etabliert und dort die Leistungsmessung unmöglich. Welche Modelle und Methoden machen Sinn, welche sind barer Unsinn? Welches sind die Vorteile und wo liegen Nachteile? Ersparen Sie sich schlechte Erfahrungen. Schaffen Sie die erforderlichen Voraussetzungen für die erfolgreiche Konzeption und Einführung eines Leistungsentgeltsystems.

Agil Bonus? Prämien und Boni bei Scrum, Lean, OKR & Co.

Agil und Bonus? Boni bei Scrum, Lean, OKR & Co

Immer wieder: Theorie und Ideologie hüben, Praxis und Realität drüben. Eingefleischte Agil-Theoretiker lehnen die Kopplung von Agilität mit variabler Vergütung, Prämien und Boni als Formen der extrinsischen Motivation kategorisch ab. Währenddessen arbeiten Praktiker an Lösungen. Verschiedene Ansätze werden ernsthaft diskutiert und ganz agil inkrementell und iterativ getestet.

Spezialisten für variable Vergütung

Spezialisten für variable Vergütung | Das Kompetenz Center Variable Vergütung ist ein Projekt von Vergütungsexperten der I.O. Group® Wolf® Unternehmensberatungsgruppe sowie von Vergütungsspezialisten aus Wirtschaft und Wissenschaft: Ein Team aus erfahrenen Vergütungsberatern, fach- und sozialkompetenten Moderatoren, begeisternden Trainern, kundigen Seminarleitern, umsetzungserfahrenen Coaches, begeisternden Speakern und wortgewandten Autoren. Wir unterstützen Sie mit Vergütungsberatung, Seminaren, Entscheidungsworkshops, Analysen, Gutachten, Konzeptionsworkshops, Umsetzung und Erfolgscontrolling. Wir sind in allen Fragen rund um die Gestaltung, Einführung, Begutachtung und Aktualisierung variabler Vergütungssysteme für Sie da: An Performance orientierte, erfolgsabhängige und leistungsorientierte Vergütung, an Geschäftsergebnis und Wertschaffung orientierte Vergütung, Zielvereinbarung, Zielvorgabe, Zieloptimierung, Mess- und Beurteilungssysteme.

Leistungsanreize für Mitarbeiter, Leistungsanreize für Führungskräfte

Viele unserer Kunden denken derzeit über Leistungsanreize für Mitarbeiter und Leistungsanreize für Führungskräfte nach. Im Gespräch sind stets finanzielle Leistungsanreize, aber auch nicht monetäre Leistungsanreize werden intensiv geprüft. Für das Magazin Bodymedia hat der Experte für Vergütung die wichtigsten Aspekte zusammengefasst.

Prämienlohn im Handwerk, Prämiensystem im Handwerk

Prämienlohn im Handwerk – wie geht das? Hier müssen Prämiensysteme ganz einfach anzuwenden sein und dürfen in der Abrechnung nur geringen Aufwand verursachen. Dennoch bitte wirkungsvoll! Wie kann so ein Prämienlohnsystem im Handwerk funktionieren? Das Handwerk Magazin interviewte unseren Prämienlohn-Experten Gunther Wolf.

Variable Vergütung: „Es soll sich für alle lohnen!“

Mittlerweile gibt es kaum noch jemanden, der bei variabler Vergütung nicht sofort an Gunther Wolfs „Es soll sich für alle lohnen!“ denkt. Seit 1995 penetriert er seine Sichtweise bei all seinen Vorträgen, Büchern und Fachpublikationen über variable Vergütung. Und so bringt auch das Internetmagazin News.de das Interview mit dem Wuppertaler Unternehmensberater schon im Titel auf den Punkt: „Chefs und Mitarbeiter gemeinsam glücklich“.

Bonuszahlung bei unterlassener Zielvereinbarung (Urteil Landesarbeitsgericht Düsseldorf)

Urteile variable Vergütung | „Nach dem Arbeitsvertrag war es Aufgabe der Beklagten, dem Kläger Ziele vorzugeben und damit eine Motivationsgrundlage zu schaffen. Es ist pure Spekulation der Beklagten, zu behaupten, der Kläger hätte auch bei erfolgter Festlegung von Zielen diese nicht erreichen können.“ Das Urteil des Landesarbeitsgericht Düsseldorf vom 28.07.2006 (17 Sa 465/06).

Bonuszahlung bei unterlassener Zielvereinbarung (Urteil Landesarbeitsgericht Düsseldorf)

Urteile variable Vergütung | Bei fehlender Zielvereinbarung kann trotz niedriger Leistung ein Anspruch auf variable Vergütung bestehen. Der Arbeitgeber kann sich bei unterlassener Zielvereinbarung nicht darauf berufen, dass der Arbeitnehmer aufgrund großer Leistungsmängel die Ziele sowieso nicht erfüllt hätte. Hierbei bliebe gerade die Motivationsfunktion einer leistungsabhängigen Vergütung unbeachtet. Urteil des Landesarbeitsgerichts Düsseldorf vom 28.07.2006 – 17 Sa 465/06.